Best mulig sikkerhet eller godt nok?

I dag var det igjen en ny flyulykke. Et fly styrtet ved Taipei og bilder viser dramatikken da det kom over motorveien før det krasjet. Igjen er det omkomne i flytrafikken. Det minner meg om en diskusjon jeg hadde for bare noen dager siden i Nettverket Regionalt forum for kontrollrom, fjernstyring og sikkerhet. Et av diskusjonstemaene som kom opp på denne samlingen var en tendens til nedprioritering av sikkerhet i flere bransjer. Det ble påpekt at innen sikkerhet ser man en tendens til en trend som ikke handler om å overgå hverandre i å ha det mest mulig sikkert, men heller holde seg til det som er godt nok. Nettopp dette påpekte også leder av flysikkerhetskommisjonen Jo Bjørn Skatval i et intervju med Stjørdalens blad for litt siden. For en 10-15 år siden hadde flyselskapene selv strengere retningslinjer enn myndighetene. I dag kan det se ut som om det det ikke er prestisje i å ha egne sikkerhetskrav som overgår de myndighetene setter i flytrafikken. Dette gjelder ikke kun i flyindustrien, men det er der det er svært synlig om dagen, og som gjør at man kan sette spørsmålstegn ved hva som er sikkert nok, og hvordan man kan øke tryggheten i bransjen igjen. Det er et komplekst spørsmål men faktorer som økt konkurranse, mindre trygge arbeidsforhold for piloter og crew samt dårligere økonomiske rammer for sikkerhetsarbeid og vedlikehold vet man fra forskning er avgjørende. Jeg håper vi etterhvert ser en holdning i alle høyrisikobransjer om at sikkerheten skal være "best mulig" og ikke bare "god nok".

Vi trenger skepsis i endringsprosesser

Er dette med endringer og ansatte så enkelt som det høres ut? Er det alltid best å få de ansatte endringsvillige og bekjempe motstand mot endring? Er all motstand mot endring faktisk motstand, eller er det til tider sunn skepsis som mistolkes som motstand?

Ved å tolke motstand mot endring som noe unilateralt mister man den bredden slik motstand, eller skepsis, kan vise seg å være (Ford & Ford, 2009). Når man foretar endringer kan det hende at man river ned gode velfungerende strukturer og måter å organisere arbeidet på som har tatt lang tid å bygge opp, og dette er ikke alltid like godt planlagt. Det kan derfor være mye å hente på å fokusere på det skeptikerne ønsker å beholde i organisasjonen. Skeptikere kan vise seg å være de som er engasjerte i arbeidsplassen og som ønsker å gjøre en innsats for å få den best mulig. Endringsprosesser er ofte vanskelige å gjennomføre fordi de gjerne er uoversiktlige og krever mye ressurser. God planlegging og gjennomtenkte strategier er derfor viktig, men er ikke alltid det man ser blir gjort. Man risikerer å kaste ut det som fungerer (Hollnagel, 2006).

For å forstå dette bedre kan man kan overføre Reasons (1990) velkjente sveitserost-modell til endringsprosesser. Opprinnelig er den laget for generell ulykkesforståelse i høyrisikobransjer, men logikken kan overføres til de fleste organisasjoner som vil unngå feil og ineffektivitet. Modellen sier at ulykker skjer når det oppstår en hendelse hvor ansattes konkrete handlinger og latente tilstander, på grunn av alt fra organisasjonsstruktur til individuelle misforståelser, samhandler på en slik måte at barrierene ikke lenger hindrer uheldige hendelser å oppstå. Man treffer på små smutthull i alle barrierene som til slutt ender i at en lite sannsynlig hendelse inntreffer som bedriften har best av å unngå. I en endringsprosess har man ofte ikke så god oversikt over alle elementer, og barrierer som var laget for å unngå feilhandlinger kan være svekket på grunn av en endring som ikke var godt nok gjennomtenkt. Slike smutthull blir dermed større og lettere å treffe på. Dette kan ha økonomiske konsekvenser så vel som sikkerhetsmessige.

Man bør som arbeidstaker med andre ord ikke alltid omfavne alle endringer kun fordi ledelsen mener det er en god ide. Samtidig mener jeg ledelsen må jobbe for å fremme en organisasjonskultur som gir rom for skepsis blant sine arbeidstakere for å få bredest mulig informasjon som grunnlag for sine beslutninger.  

Bilde hentet fra: patientsafetyed.duhs.duke.edu

Referanser:

Ford, J.D., & Ford, L.W. (2009). Stop blaming resistance to change and start using it. Organizational Dynamics, 39, 24-36.

Hollnagel. E. (2006) Recilience - the challenge of the unstable. I E. Hollnager, D.D. Woods, & N. Levenson (Eds), Resilience Engineering: Concepts and precepts. Aldershot: Ashgate.

Reason, J. (1990). Human error. Cambridge: Cambridge University Press.

Sætren, G. (2012). Skeptikerne - en ressurs i endringsprosesser. Psykologisk Tidsskrift, 3, 32-34.

Robuste organisasjoner. Hvordan jobbe med sikkerhet på risikofylte arbeidsplasser gjennom de ansatte?

Det finnes arbeidsplasser som jobber i høy grad av risiko men som likevel klarer å holde antall uønskede hendelser lave. Dette er virksomheter innen eksempelvis petroleum, kjernekraft og flytrafikk og kalles robuste organisasjoner. Hvordan klarer de å jobbe i høyrisikofylte omgivelser og likevel ha så få antall ulykker?

En av de mest kjente teoriene innen robuste organisasjoner (eller high reliability organizations ofte forkortet «HRO») er utviklet av Weick og Sutcliffe (2007) som hevder at det kan være de ansattes fokus og oppmerksomhet på arbeidsplassen som er en grunnleggende årsak. De peker på fem oppmerksomhetsprinsipper det kan se ut som om de ansatte behersker bedre her enn ved arbeidsplasser som i større grad opplever uønskede hendelser. De tre første prinsippene involverer organisasjonenes evne til å komme uventede hendelser i forkjøpet, og de to siste går mer på organisasjonenes evne til å håndtere de uventede hendelsene.

1) Er opptatt av småfeil
Med dette menes at de håndterer småfeil og forsømmelser som et symptom på at noe kan være galt i en større sammenheng og vil derfor ikke bare avfeie de. De tas på alvor fordi man vet at mange små feil samtidig ofte er det som fører til storulykker (Reason, 1997).

2) Unngår overforenklinger
I og med at det ligger i menneskets natur å forenkle er dette noe man må jobbe aktivt med. Jo mer kreativ man er på hva som kan skje av ulike scenarier, jo større mulighet er det for å ha tenkt gjennom, og dermed være bedre forberedt på situasjoner som kan oppstå. De jobber derfor aktivt mot å skape mer komplette og nyanserte bilder av de situasjonene de står overfor. De ser på det å ha ulike syn og skepsis i situasjoner som en styrke de utnytter for å få mest mulig informasjon bak beslutninger som tas.

3) Er sensitiv til pågående operasjoner
De er oppmerksomme på det som foregår i frontlinjen hvor selve arbeidet utføres og har fokus på situasjonsforståelse for de som jobber der. Når de som utfører jobben har inngående situasjonsforståelse kan de ta gode beslutninger og justeringer for å unngå feil. Dette innebærer også at organisasjonene har oppmerksomhet på å ha gode relasjoner de ansatte i mellom på grunn av viktigheten av å kommunisere på en god måte.

4) Er engasjert i robusthet
Robuste organisasjoner er klar over at systemet deres ikke er perfekt. Dette er årsaken til at de ansatte utfyller egne antakelser, lærer av feil, kompliserer egne persepsjoner med fokus på robusthet. Organisasjonene er dermed dynamiske og anser seg aldri utlært eller hviler på laurbær om en kjent hendelse er avverget. Organisasjonene utvikler evner til å oppdage, beherske feil i en risikofylt kontekst og komme tilbake i vanlig gjenge igjen og starte samme prosess på ny.

5) Er fleksible med tanke på de ansattes kompetanse
I og med at organisasjonene er opptatt av å få frem ulike syn og skepsis har de også fokus på at de ansatte kommer fra ulike bakgrunner. Dette gir et bredt spekter av kompetanse på flere nivåer. Organisasjonene unngår rigide hierarkier som er spesielt sårbare for feil og jobber for å få beslutningstakingen gjort på riktig nivå, gjerne der selve jobben utføres. Når en eventuell uønsket situasjon oppstår har de mulighet til å velge ansatte som har den beste kompetansen til akkurat den konteksten. Merk at ansiennitet ikke er ensbetydende med best erfaring og kompetanse.

(Bilde fra: memes.com)

Referanser:

Reason, J. (1997). Human Error. Cambridge: Cambridge University Press.

Weick, K. & Sutcliffe, K. (2007). Managing the unexpected. Resilient performance in an age of uncertainty. Jossey-Bass: San Fransisco.

Risikotoleranse. Er den ulik for de voksne ansatte og barna i barnehager?

Tenk om jeg som sikkerhetsforsker i arbeidslivet skulle gått ut i media og sagt: «La de gå på en smell. Det lærer de av. Det herder de for senere utfordringer» (http://www.aftenposten.no/meninger/kronikker/article4034511.ece), eller: «Ta diskusjonen med arbeidsplassen, er en brukket fot greit?» (http://byavisa.no/2013/06/05/risikofylt-lek-hindrer-skader/) . Dette ville vel knapt være en diskusjon sett fra et HMS-perspektiv i arbeidslivet. Det ville vært fokus på å jobbe for at den foten forblir ubrukket for å hindre unødig belastning både på arbeidstaker og arbeidsgiver samtidig som arbeidsoppgavene utføres tilfredsstillende. Jeg tror man må lete lenge etter noen som anser en kalkulert risiko uten sikkerhetstiltak for å brekke armer og bein som tilfredsstillende HMS-arbeid på en arbeidsplass i dag (http://www.arbeidstilsynet.no/fakta.html?tid=207426).

Så hvorfor kommer disse spørsmålene opp når det gjelder barn i barnehage?

Har barn større nytte av å klatre høyt uten sele eller annen beskyttelse enn voksne? Ville det være akseptabelt at en voksen jobber på samme høyder uten sikkerhetsutstyr? Vil eksempelvis en snekker lære bedre eller gjøre jobben bedre ved å jobbe i høyden usikret? Hvor mange ganger sin egen høyde skal man falle for å lære? Og hva skal man lære av det som man ikke kan lære ved å klatre mindre risikofylt? Og nei, jeg sier ikke at barna ikke skal få klatre i trær. Jeg sier at man som voksen må være tilstede og tilse at det skjer uten at barnet utsettes for unødig risiko som eksempelvis å klatre faretruende høyt. Man skal utføre oppgavene med fokus og oppmerksomhet på sikkerhet.

Lærer barn av redsel og smerte som jo en brukket fot innebærer? Hva lærer de av å gå på en smell? Ifølge barnepsykolog Magne Raundalen, lite (http://www.dagsavisen.no/nye-inntrykk/ettertanke/foreldrenes-forsvarer/). Når man skal lære seg motorisk ferdighet innen idrett for eksempel er det så vidt meg bekjent læring gjennom å utøve ferdighetene på det nivået man er på, oppleve mestringsfølelse og så bli utfordret videre når man er klare for det. Det gir en positiv opplevelse rundt den fysiske utfordringen for barnet.  De blir flinkere og sterkere uten nødvendigvis å skade seg. Og når de skal utføre noe hvor de kan lande hardt er ofte treningsarenaen utstyrt med matter eller tjukkaser. Joda jeg vet skader forekommer. Uhell kan skje. Skrubbsår og blåflekker må man regne med. Spørsmålet er bare hvor på skalaen risikotoleransen bør ligge. Barn bør ikke utsettes for unødig risiko.

Gjennom mitt arbeid innen psykologi og sikkerhet er jeg klar over at mennesker gjør feil som kan føre til skader. Det er menneskelig å feile. Om du er interessert i god litteratur rundt dette temaet vil jeg eksempelvis anbefale Reasons bok fra 1997, Human Error. Jeg vet også at verden er full av risiko og at det ikke er risikofritt å leve. Hvis du er interessert i dette temaet kan jeg eksempelvis anbefale Perrows bok fra 1999, Normal accident theory samt Weick og Sutcliffe sin bok fra 2007, Managing the unexpected. Videre vet jeg at arbeidsoppgavene må utføres. Selv risikofylt arbeid som offshore borearbeid eller å manøvrere et fly må utføres.  Det er i tillegg fokus på at dyktige arbeidstakere ikke skal pakkes inn i bomull ved eksempelvis å la teknologien overta arbeidet. Selv i arbeidsmiljøloven fra 1977 av var det fokus på de psykologiske jobbkrav med Einar Thorsrud i spissen, for å unngå at mennesker ikke utvikler seg på jobben. Mennesket trenger å bruke seg selv både fysisk og psykisk. Der er det ingen forskjell på voksne og barn.

Barn, som voksne, lærer best i trygge omgivelser med gode veiledere. Jeg ønsker meg de samme prinsipper for trygghet i barnehage som vi har for trygghet i arbeidslivet for de voksne.

Barnehager og kvinner i arbeidslivet.

Skal kvinner i 2014 måtte velge barn eller karriere basert utelukkende på hvilken dato på året man fikk barn? I dag må vi det.

Da jeg startet min karriere i arbeidslivet hadde jeg ikke barn. Jeg bodde i Norge og trodde at det gikk helt fint å kombinere dette med karriere og barn uavhengig av om man var kvinne eller mann. Dette stemte godt da jeg fikk mitt første barn i 2009. Det stemte også bra da jeg fikk mitt andre barn i 2010. De fikk begge startet i barnehage i Stjørdal selv om de var født utenfor den magiske datoen 31. august. Problemene oppsto da jeg fikk mitt tredje barn i 2013. Ikke fordi det ble for travelt eller fordi det var vanskelig å kombinere en travel karriere med en hektisk hverdag. Det håndterer jeg fint. Neida, det var fordi Stjørdal kommune bestemte seg for å kutte dramatisk i antall barnehageplasser kombinert med å la såkalte ikke-rettighetsbarn ikke få barnehageplass overhodet. Dette blir et stort problem. Med tredjemann født i september 2013 vil det si at vi skulle få barnehageplass i august 2015. For min karriere vil det være dramatisk. Det gjelder for nesten 1/3 av de som ønsket barnehageplass nå fra høsten av som er født i 2013. Det er svært mange. Det er mange kvinner dette gjelder.

Slike utfordringer gjør mye for kvinner i arbeidslivet. Og ja, jeg sier kvinner. Få, om noen jeg har snakket med har vurdert at det er mannen som skal ta permisjon fra jobb opp mot et helt år ekstra. Og her er utfordringen. Hvordan få kvinnene tilbake i arbeidslivet? Når man har vært borte opp mot 2 år har mye skjedd på en arbeidsplass, og det vil kunne ta tid å bygge karrieren videre. Det vil si, om man hadde en fast jobb man kunne ta permisjon fra. Om man ikke hadde denne muligheten vil man kunne få problemer med å få en ny jobb etter så lang tid uten arbeidserfaring. Jo lenger man har vært ute av arbeidslivet, jo vanskeligere er det å komme tilbake igjen. Det er velkjent. Likevel er dette en villet politikk fra regjeringen i og med at de legger ned 7000 barnehageplasser på landsbasis samtidig som de gikk imot to barnehageopptak i året i budsjettet.

Skal kvinner i 2014 måtte velge barn eller karriere basert utelukkende på hvilken dato på året man fikk barn? Jeg sier nei. Kvinner trengs i arbeidslivet. Bli med!

(Bilde er tatt av fotograf Eir-Jørgen Bue www.feir.no)

Hva er human factors?

Human factors er en vitenskapelig disiplin som benytter systematiske metoder og kunnskap om mennesker for å evaluere og forbedre interaksjonen mellom individer, teknologi og organisasjoner. Målet med human factors er å skape et arbeidsmiljø som bidrar til å oppnå sunne, effektive og sikre operasjoner. Med andre ord kan man si det er å forstå menneskelige styrker og svakheter både mentalt og fysisk for å få bedre systemdesign, mer effektiv trening og bedre bedømmelse av brukbarheten til et system.

Human factors skal:

·         Bedre utførelse

·         Øke sikkerhet

·         Øke brukertilfredshet

For å få til dette må man identifisere problemene i menneske-system interaksjonen, og for å kunne gjøre det igjen må man ha kjennskap til både den fysiske menneskekroppen og vår mentale fungering. Så må man kunne analysere informasjonen man får for å kunne innføre tiltak. Det gjøres gjerne ved hjelp av eksempelvis oppgaveanalyser, statistiske analyser og hendelsesanalyser.

Human factors er med andre ord både studiet av faktorer og utviklingen av verktøy for å fremme de tre målene over.

Det man gjerne benytter for å bedre human factors i arbeidssituasjonen er:

Utstyrsdesign som gjelder at designet i det utstyret man bruker til vanlig kan bli bedre. Oppgavedesign som går det på selve arbeidsoppgaven som kan endres. Miljødesign som relateres til det nære fysiske arbeidsmiljøet inn, som lys, luft, støy, temperatur og så videre. Trening fokuserer på å forbedre operatøren på de oppgaver han/hun vil møte på i sin arbeidshverdag. Dette går på trening av både de fysiske og mentale ferdigheter som trengs for en optimal fungering i arbeidshverdagen. Hittil har det vært fokus på at arbeidsbetingelsene passer personen best mulig. Men human factors omhandler også å få personen til å passe til arbeidsoppgavene. Seleksjon går på å velge de operatørene til jobben som best passer til profilen og jobbkarakteristikkene.

Human factors er en disiplin som er økende i omfang og kompetanse innen dette fagfeltet blir i stadig større grad etterspurt i ulike bransjer i dag. Her er mange spennende problemstillinger og forskningsområder samt praktisk forståelse i møtet mellom mennesket og teknologien.

Referanse:

Wickens, C.P., Lee, J.D., Liu, Y., & Becker, S.E.G. (2004). An introduction to human factors engineering (2^nd ed.). New Jersey: Pearson Prentice Hall.

Copyright © 2012 Gunhild Sætren. Denne artikkelen på orgpsyk er opphavsrettslig beskyttet etter lov om opphavsrett til åndsverk m.v. – åndsverkloven – av 12. mai 1961. Publisering, kopiering og annen distribusjon av teksten er ikke tillat uten akademisk godkjent referering. Ta kontakt dersom det er spørsmål eller ønske om en avtale i forhold til dette materialet.

Godt teamarbeid - hva utgjør "kjemien"?

Teamarbeid møter man i de aller fleste yrker i dag. I hverdagen på jobb er det best om man har mennesker rundt seg som man jobber godt sammen med, og noen gode råd i forhold til teamarbeid kan derfor være greit. Jeg synes det er mange teorier rundt team som er gode, men akkurat denne er en av de bedre fordi dens faktorer går direkte på atferd hos teammedlemmene og er noe å strekke seg etter for de aller fleste team. Det er mye snakk om at "kjemien" skal stemme for et optimalt teamarbeid, men hva er egentlig denne "kjemien"? Dette teoretiske rammeverket for teamadferd kan gi en god pekepinn på nettopp dette, og her kan team finne ut hva det er man kan jobbe mer mot for å få bedre flyt i samarbeidet.

Salas, Sims og Burke (2005) fremmer en teori som tar for seg nettopp hvilke faktorer som ligger til grunn for hvordan grupper best kan samhandle.  De mener det er fem faktorer og tre omkringliggende forhold som ligger til grunn for optimalt teamarbeid. De tre omkringliggende forhold er: delte mentale modeller, gjensidig tillit og ”closed-loop”-kommunikasjon. De fem faktorene er: teamets lederskap, felles utførelsesmodell, avlastningsatferd, tilpasningsdyktighet og teamorientering.

De tre omkringliggende forhold:

Delte mentale modeller  - et aspekt som angår teamets koordinering av dets oppgaver og utførelse av disse gjennom forutsigbarhet av hverandres behov med en felles forståelse av de forventninger som ligger til teamets prestasjoner. Dette inkluderer både teamrelaterte mentale modeller som har å gjøre med teamets fungering og forventet atferd, samt oppgaverelaterte mentale modeller som inneholder informasjon om utstyr som trengs og hvordan utstyret skal brukes. De delte mentale modellene er med andre ord viktige for å guide teamet mot et felles mål. Særlig innen risikoutsatte yrker er dette essensielt. Eksempelvis er det viktig at man i en arbeidssituasjon på en operasjonsstue eller boring i Nordsjøen har en god forståelse av arbeidsoppgavene og hvordan de skal utføres av både deg selv og de andre. Men det er viktig å påpeke at dette er en svært god egenskap i alle team, og resultatene blir ofte bedre med god forståelse uansett bransje. Innen helsevesenet eksempelvis, fant Skjong (2011) i sin avhandling blant annet at god felles forståelse styrker kompetansen og håndterer kontinuitet i teamet til beste for behandlingen av pasientene.

Gjensidig tillit er teammedlemmenes delte forståelse om at de vil beskytte deres lagkamerater. Det inkluderer også en villighet til å innrømme sine feil og ta feedback fra teammedlemmer til etterretning. Her igjen er det et poeng at tillit er noe man må gjøre seg fortjent til, og man jobber for. Man må vise gjennom handling at man støtter opp om teamet og dets enkeltmedlemmer.

”Closed-loop” kommunikasjon er korrekt informasjon til temaets medlemmer til riktig tid for at medlemmene skal kunne utføre sin jobb optimalt. Dette involverer tre aspekter; først at senderen initierer en melding, for det andre at mottakeren får meldingen og aksepterer den, og for det tredje at senderen følger opp for å forsikre seg om at meldingen er korrekt mottatt, forstått og blir fulgt opp. Det sier seg selv at man ikke kan gjenta alt det ens kollegaer sier. Det ville blitt uutholdelig. Men å svare bekreftende på mail, eller vise på annen måte at beskjeder er mottatt og hvordan de er forstått gjør at misforståelser lettere oppdages og forhindres.

De fem faktorer:

Teamets lederskap ansvaret for teamets koordinering av oppgaver samt samhandlingsprosessene. Salas et al. (2005) mener lederen fremmer dette gjennom tre funksjoner. For det første har teamlederen en rolle i å skape og vedlikeholde teamets delte mentale modeller. For det andre vil lederen legge til rette for teameffektivitet gjennom en overvåking av det interne og eksterne miljøet i og rundt teamet, for å sørge for at teamet holder seg på rett spor selv om interne eller eksterne forhold endres. Den tredje funksjonen innebærer at teamets leder etablerer atferdsmessig og utførelsesmessige forventinger til teamets medlemmer og kombinerer de individuelle teammedlemmenes ferdigheter på en optimal måte.

Felles utførelsesmodell betyr at gruppens medlemmer har ferdigheter til å følge med teammedlemmenes arbeidsutførelse på samme tid som de selv utfører sine egne oppgaver.  Dette for å sikre at alt går som det skal og at teamet som helhet følger de gjeldende prosedyrer.

Avlastningsatferd  er kort forklart at teammedlemmene har oversikt over problemer i forhold til ujevnt distribuert arbeidsbelastning, og hjelper hverandre hvor det trengs en ekstra innsats i forhold til oppgavene teamet skal gjennomføre. For å få jobben gjennomført må man forstå hvor innsatsen må settes inn til enhver tid, og hvilken belastning de ulike oppgavene har. Så må teamet finne den beste løsningen på å få alle oppgavene gjennomført i riktig rekkefølge til riktig tid, med mest mulig rettferdig belastning for medlemmene. Man hjelper hverandre eksempelvis med tunge løft. Gjennom effektiv avlastning bidrar medlemmene til at teamet som helhet blir mer tilpasningsdyktig og beholder eller øker sin yteevne. Særlig når det er endringer i teamet, som at nye medlemmer kommer til for eksempel, er dette en viktig faktor.

Tilpasningsdyktighet er teamets evne til fleksibilitet for å tilpasse prosessene i henhold til teamets mål. Nødvendigheten av tilpasning er drevet av graden av kompleksitet i det miljøet teamet jobber.

Teamorientering har å gjøre med holdningene blant teamets medlemmer på samme måte som de fire forrige faktorene har et fokus på atferd. Denne faktoren handler om å sette gode mål til beste for for teamet fremfor å fremheve individer.

Referanser:

Salas, E., Sims, D. E., & Burke, C. S. (2005). Is there a “Big Five” in teamwork? Small Group Research, 35, 555-599.

Skjong, R. J. (2011). Teamarbeid i rusomsorg. En studie av interaksjoner i miljøterapeutiske team. Norges Teknisk Naturvitenskapelige Universitet (NTNU): Masteroppgave.

Se også:

Vaktlista avgjør behandling:
http://www.forskning.no/artikler/2011/august/296410

Copyright © 2011 Gunhild Sætren. Denne artikkelen er opphavsrettslig beskyttet etter lov om opphavsrett til åndsverk m.v. – åndsverkloven – av 12. mai 1961. Publisering, kopiering og annen distribusjon av teksten er ikke tillat uten akademisk godkjent referering. Ta kontakt dersom det er spørsmål eller ønske om en avtale i forhold til dette materialet på orgpsyk.