Er dette med endringer og ansatte
så enkelt som det høres ut? Er det alltid best å få de ansatte endringsvillige
og bekjempe motstand mot endring? Er all motstand mot endring faktisk motstand,
eller er det til tider sunn skepsis som mistolkes som motstand?
Ved å tolke motstand mot endring som
noe unilateralt mister man den bredden slik motstand, eller skepsis, kan vise
seg å være (Ford & Ford, 2009). Når man foretar endringer kan det hende at
man river ned gode velfungerende strukturer og måter å organisere arbeidet på
som har tatt lang tid å bygge opp, og dette er ikke alltid like godt planlagt. Det
kan derfor være mye å hente på å fokusere på det skeptikerne ønsker å beholde i
organisasjonen. Skeptikere kan vise seg å være de som er engasjerte i
arbeidsplassen og som ønsker å gjøre en innsats for å få den best mulig. Endringsprosesser
er ofte vanskelige å gjennomføre fordi de gjerne er uoversiktlige og krever mye
ressurser. God planlegging og gjennomtenkte strategier er derfor viktig, men er
ikke alltid det man ser blir gjort. Man risikerer å kaste ut det som fungerer
(Hollnagel, 2006).
For å forstå dette bedre kan man
kan overføre Reasons (1990) velkjente sveitserost-modell til endringsprosesser.
Opprinnelig er den laget for generell ulykkesforståelse i høyrisikobransjer,
men logikken kan overføres til de fleste organisasjoner som vil unngå feil og
ineffektivitet. Modellen sier at ulykker skjer når det oppstår en hendelse hvor
ansattes konkrete handlinger og latente tilstander, på grunn av alt fra
organisasjonsstruktur til individuelle misforståelser, samhandler på en slik
måte at barrierene ikke lenger hindrer uheldige hendelser å oppstå. Man treffer
på små smutthull i alle barrierene som til slutt ender i at en lite sannsynlig
hendelse inntreffer som bedriften har best av å unngå. I en endringsprosess har
man ofte ikke så god oversikt over alle elementer, og barrierer som var laget
for å unngå feilhandlinger kan være svekket på grunn av en endring som ikke var
godt nok gjennomtenkt. Slike smutthull blir dermed større og lettere å treffe
på. Dette kan ha økonomiske konsekvenser så vel som sikkerhetsmessige.
Man bør som arbeidstaker med
andre ord ikke alltid omfavne alle endringer kun fordi ledelsen mener det er en
god ide. Samtidig mener jeg ledelsen må jobbe for å fremme en organisasjonskultur
som gir rom for skepsis blant sine arbeidstakere for å få bredest mulig
informasjon som grunnlag for sine beslutninger.
Referanser:
Ford,
J.D., & Ford, L.W. (2009). Stop blaming resistance to change and start
using it. Organizational Dynamics, 39, 24-36.
Hollnagel. E. (2006) Recilience - the challenge of the unstable. I E. Hollnager, D.D. Woods, & N. Levenson (Eds), Resilience Engineering: Concepts and precepts. Aldershot: Ashgate.
Reason, J. (1990). Human error. Cambridge: Cambridge University Press.
Sætren, G. (2012). Skeptikerne - en ressurs i endringsprosesser. Psykologisk Tidsskrift, 3, 32-34.
