Eksempler på stressorer i en kunderelatert arbeidshverdag

En arbeidshverdag som i stor grad består av interaksjon med kunder, kan av flere årsaker være slitsom. Både det at man er pålagt å vise visse følelser (Briner, 1999; Forseth, 2002; Hochschild, 2003), at man til en hver tid er synlig for andre (Larsen & Folgerø, 1997) og at man kan oppleve sosialt uakseptabel opptreden fra kundene (Larsen & Folgerø, 1997; Grandey, Dickter & Sin, 2004), er alle aspekter som kan fremme en stressende arbeidsdag. Kundemøtene i seg selv, henviser til den konkrete interaksjonen mellom kunden og den ansatte (Larsen & Folgerø, 1997). En slik interaksjon representerer med andre ord ikke et fysisk produkt. Det er ikke noe som kan selges videre, lagres eller transporteres, hvilket vil si at det produseres og forbrukes på samme sted samtidig (Normann, 2000). Dermed er det den ansatte og kunden i fellesskap som skaper en opplevelse ved sin interaksjon. Men, det er ofte den ansattes ansvar at interaksjonen oppleves best mulig for kunden, blant annet gjennom å uttrykke spesifikke følelser.

Følelser

I mange yrker i dag, særlig innenfor servicesektoren, kreves det at man skal vise gitte følelser i interaksjon med andre. For at kunden skal få den opplevelsen organisasjonsledelsen ønsker, må de korrekte følelser uttrykkes fra den ansattes side. Hvilke følelser som antas å være relevante kan variere fra kontekst til kontekst. Men, når terminologien service er brukt tenker man hovedsakelig på at den ansatte skal vise vennlighet, imøtekommenhet og positive uttrykte følelser. Det er derimot mange yrker hvor man skal fremme følelser hos kunder som ikke nødvendigvis er en hyggelig serviceinteraksjon. Når en politibetjent skal forhøre en mistenkt i en kriminalsak, vil man etter all sannsynlighet uttrykke andre følelser enn hvis man eksempelvis er kabinansatt i et flyselskap. Hochschild (2003) kaller dette organisasjonelle følelsesregler. Avhengig av hvor man er ansatt og hvilken jobb man har, er det ulike emosjoner man blir forventet å uttrykke i interaksjon med andre. Hvilken følelse man uttrykker varierer dermed med konteksten og jobbinnholdet. Grunnen til at man er pålagt å vise ulike følelser er i følge Briner (1999) blant annet for å være effektiv i jobbutførelsen. Ved at den ansatte uttrykker visse følelser får man den andre i interaksjonen til å oppføre seg slik man ønsker. En kunde kjøper varen eller en mistenkt tilstår. Å ha et yrke som krever at du uttrykker følelser i jobbsammenheng kaller Hochschild (2003) emosjonelt arbeid. Dette er jobber hvor man må fremme eller hemme egne følelser for å uttrykke den korrekte emosjonen som er pålagt den ansatte i jobbsammenheng. Når man innehar en jobb som krever ulike følelsesuttrykk, må man som arbeidstaker håndtere egne følelser for å skape offentlige observerbare ansiktsuttrykk og kroppsspråk. Hocshild (2003) illustrerer ulike aspekter ved fenomenet slik:

The secretary who creates a cheerful office that announces her company as “friendly and dependable” and her boss as “up-and-coming”, the waitress or waiter who creates an “atmosphere of pleasant dining”, the tour guide or hotel receptionist who makes us feel welcome, the social worker whose look of solicitous concern makes the client feel cared for, the salesman who creates the sense of a “hot commodity”, the bill collector who inspires fear, the funeral parlor director who makes the bereaved feel understood, the minister who creates a sense of protective outreach but even-handed warmth – all of them must confront in some way or another the requirements of emotional labour (Hoschild, 2003, s. 11).

Men, det er ikke alltid man som ansatt selv føler den emosjonen man er pålagt å vise, noe som kan føre til en følelse av ubehag for den ansatte. Et begrep Hochschild (2003) presenterer med utgangspunkt i nettopp dette med at man uttrykker en annen følelse enn man opplever er ”emotive dissonance”, eller emosjonell dissonans. På en kunderelatert arbeidsplass er det ofte eksplisitte regler for hvilken atferd som forventes av personalet. Konsekvensen kan i følge Ulla Forseth (2002) være: ” [..] å skulle manipulere sine følelser i kommersiell sammenheng kan derfor ha menneskelige kostnader i form av fremmedgjøring, inautensitet, emosjonell utmattelse og utbrenthet” (Forseth, 2002, s. 338). Hvis de ansatte da ikke opplever den følelsen de uttrykker, må de fjerne seg emosjonelt fra sine private emosjoner og uttrykke de følelser jobben krever. Dette er i stor grad en medvirkende faktor, viser forskning, at nettopp høy grad av kundekontakt er et aspekt som bidrar til emosjonell utmattelse blant ansatte i kunderelaterte yrker (Forseth, 2005; Halbesleben & Bowler, 2007). Men, det er ikke bare følelsesaspektet som kan være en belastning i kunderelaterte yrker. En naturlig konsekvens av høy grad av kundekontakt, er at den ansatte også har liten tid til seg selv. Den ansatte er nemlig gjerne tilstede der hvor kundene er største delen av arbeidsdagen.

På kundearenaen

Mennesker i kunderelaterte yrker er i stor grad synlige på kundearenaen nesten hele dagen. De må derfor leve med at oppførselen deres blir iakttatt av andre, både kunder, kolleger og overordnede. På grunn av dette må de legge bånd på sin ”private” væremåte når de entrer den offentlige arena. Deres atferd skal være som den forventede med hensyn til hvilken rolle de skal spille i samfunnet. Hvilken rolle dette er understrekes gjerne av en uniform som er med på å bidra til dette rolleskiftet mellom ”privat” atferd og jobbatferd (Larsen & Folgerø, 1997).

Uniformen servicemedarbeidere bærer klargjør denne rollen man har i den sosiale settingen og fastslår samtidig statusfordelingen i konteksten. Man skal som bærer av uniformen vise en atferd som er forventet i konteksten, og må da samtidig legge bånd på sitt ”private jeg” (Larsen & Folgerø, 1997). Forskning støtter dette synet og viser at uniformen påvirker den ansattes atferd. Bærere av serviceuniform eksempelvis, smiler mer og uttrykker mer vennlighet mot kunder enn ansatte uten uniform (Rafaeli, 1989). I tillegg til dette viser forskning at nærvær av uniform også påvirker publikums persepsjon av personen som bærer uniformen. Uniformen i seg selv kan med andre ord påvirke hvordan publikum opptrer mot de ansatte (Singer & Singer, 1985).

Men, service og vennlighet er ikke det eneste aspektet ved uniform. Forskning viser også at uniform tydeliggjør gruppetilhørighet. Dette er en prosess hvor enkeltindividet som bærer uniformen blir mindre synlig, og dette kan ha uheldige konsekvenser. Ved å understreke sin gruppetilhørighet gjennom å bære uniform, anonymiserer man samtidig sin individualitet. Enkeltindividet forsvinner mer eller mindre. Denne prosessen kan få andre til å bli mer tilbøyelige til å vise både fysisk og verbal aggresjon overfor den uniformerte ansatte (Cannavale, Scarr & Pepitone, 1970; Rehm, 1987), og hvordan oppleves det da for den ansatte at kunder tråkker over streken og utviser atferd som ikke stemmer overens med sosiale normer generelt?

Kunders aggressivitet

Forskning viser at ansatte som opplever seg urettferdig behandlet av kunder bruker mer energi på å vise de følelser de er pålagt fra arbeidsgiver. Det blir med andre ord vanskeligere å opprettholde eksempelvis den positive uttrykte følelsen i en situasjon hvor man opplever at kunden ikke oppfører seg i tråd med kulturelle krav for god folkeskikk (Rupp & Spencer, 2006). Det er likevel ikke alle som reagerer med stress på interaksjon med aggressive kunder. Stress appraisal teori (Lazaruz & Folkman, 1984) referer til den individuelle persepsjonen av at en stressor oppleves stressende, og følges dermed gjerne av en negativ emosjon. Opplevelsen stress er altså en subjektiv reaksjon. Det er ikke selve hendelsen som objektivt sett er stressende, men hvordan man som individ reagerer på en hendelse. Ut fra dette kan man trekke en beslutning om at personlighet i tillegg til kontekst er en medvirkende faktor. De som i større grad føler negative affeksjoner, opplever kanskje at de i mindre grad har de mestringsressurser som skal til for å beherske den gitte konteksten. I en kunderelatert hverdag vil de kanskje i større grad tolke utsagn fra kunder som negative og handle deretter (Grandey et al., 2004). Hvordan man hanskes med kundene blir dermed en essensiell faktor. Det vil si, både hvordan man selv oppfatter situasjonen og hvilke handlingsformer man har, blir viktige for å snu opplevelsen i en negativt ladet situasjon (Lazaruz & Folkman, 1984). Grandey et al. (2004), så på et arbeidsmiljø på et call-senter i USA hvor de ansatte daglig var utsatt for verbal aggresjon fra kunder på telefonen. Denne undersøkelsen viste at ansatte som ser på verbalt aggressive kunder som lite truende, også i mindre grad opplever emosjonell utbrenthet. De ansatte som var mindre emosjonelt utbrent hadde også mindre fravær, og rapporterte om en større grad av opplevelse av kontroll i jobbsammenheng, enn de som opplevde aggressive kundeinteraksjoner mer truende.

Når man opplever ubehagelige situasjoner søker man gjerne vekk fra de. Hendelser som innebærer verbalt aggressive kunder ønsker man gjerne som ansatt å komme vekk fra, fordi at ved å trekke seg unna kan man oppleve større grad av kontroll over egne uttrykte følelser (George, 1989; Hackett, Bycio & Guion, 1989). I en kundeinteraksjon med kunder som oppleves som aggressive, hvor den ansatte ikke har mulighet til å forlate situasjonen, kan den ansatte med andre ord oppleve frustrasjon. De kan ikke alltid vise den responsen de ønsker, som gjerne er å forlate stedet. I følge frustrasjons-, aggresjonshypotesen (Miller, Sears, Mowrer, Doob & Dollard, 1958) oppstår frustrasjon når en person føler seg hindret i å vise en målrespons, eller som de sier det: ”[…] an interference with the occurrence of an instigated goal-response at its proper time in the behaviour sequence is called a frustration” (Dollard, Miller, Doob, Mowrer & Sears, 1939, s. 7). For å oppnå frustrasjon må man altså ha en forventning om at man skal utføre noe, og man må bli forhindret i dette. Frustrasjonen produserer en oppmuntring til aggresjon, men aggressivitet trenger ikke bli utfallet av situasjonen. Denne frustrasjonen kan nemlig inhiberes og følelsen av frustrasjon kan taes ut ved en annen anledning enn den emosjonen oppsto i. Ved at frustrasjonen bearbeides i en annen kontekst enn der den oppsto, kan man forhindre den aggresjonen som forfatterne hevder vil være utfallet hvis man ikke får utløp for frustrasjonen:

It must be kept in mind, however, that one of the earliest lessons human beings learn as a result of social living is to suppress and restrain their overtly aggressive reactions. This does not mean, however, that such reactions tendencies are thereby annihilated; rather it has been found that, although these reactions may be temporally compressed, delayed, disguised, displaced, or otherwise deflected from their immediate and logical goal, they are not destroyed (Dollard, et al., 1939, s. 2).

At hver kunde er forskjellig er et viktig kjennetegn i kunderelaterte bransjer. Hver kunde kommer inn i interaksjonen med unike krav, forventninger, erfaringer og behov i settingen. Dette gir medarbeideren en todelt oppgave. Vedkommende må ikke bare være bevisst på disse ulikhetene men må også ha evne og vilje til å håndtere dette på en måte som tilfredsstiller enhver kunde. I tillegg ser man at den ansatte også må ha myndighet og ressurser til å kunne tilfredsstille gjesten. Dessverre ser man ofte en stor avstand mellom de forventninger kundene har, og den mulighet den ansatte har til å tilfredsstille disse forventningene. Når forventningene fra kunden og det den ansatte kan yte er uforenlige, kan det oppstå konflikter. Slike konflikter har en tendens til å oppfattes som personlige på grunn av den nære interaksjonen mellom kunde og ansatt (Larsen & Folgerø, 1997). Den enkelte ansatte kan dermed bli en mottaker av kundens frustrasjon uten særlig grad av mulighet til å ta igjen med samme mynt, fordi ansatte ikke ”har lov” til å vise slike følelser (Forseth, 2002). Det foreligger med andre ord et konfliktpotensiale i interaksjonskonteksten, hvor man som ansatt ønsker at de kundene man har er fornøyd i den sosiale interaksjonen. Dette kan sees i forbindelse med sosial persepsjon. Selve grunnlaget i sosial persepsjon kan sies å være en gjensidig prosess hvor man i all hovedsak ønsker å bli oppfattet best mulig av den andre part. Hvis man da som ansatt opplever at man kommer til kort i å kunne få et tilfredsstille utfall av situasjonen, kan dette også være et eksempel på en kilde til frustrasjon i kunderelaterte yrker (Larsen & Folgerø, 1997).

Det er, som forklart til nå, flere ulike aspekter som kan være stressorer i en kunderelatert arbeidshverdag hvor både pålagte følelser, synlighet og krevende kunder gjør sitt for å bidra til en til tider uforutsigbar hverdag. For de ansatte blir det kanskje derfor viktig å ha stabile organisasjonsmessige forhold rundt arbeidshverdagen for å ha en trygghet i rammene rundt kundeinteraksjonene, for igjen å kunne gjøre en best mulig jobb. Spørsmålet som da faller naturlig når man jobber med endringsprosesser blir: hva kan da skje hvis en kunderelatert arbeidsplass skal gjennomgå en omstillingsprosess som rokker ved de stabile elementene i arbeidshverdagen?