Vi trenger skepsis i endringsprosesser

Er dette med endringer og ansatte så enkelt som det høres ut? Er det alltid best å få de ansatte endringsvillige og bekjempe motstand mot endring? Er all motstand mot endring faktisk motstand, eller er det til tider sunn skepsis som mistolkes som motstand?

Ved å tolke motstand mot endring som noe unilateralt mister man den bredden slik motstand, eller skepsis, kan vise seg å være (Ford & Ford, 2009). Når man foretar endringer kan det hende at man river ned gode velfungerende strukturer og måter å organisere arbeidet på som har tatt lang tid å bygge opp, og dette er ikke alltid like godt planlagt. Det kan derfor være mye å hente på å fokusere på det skeptikerne ønsker å beholde i organisasjonen. Skeptikere kan vise seg å være de som er engasjerte i arbeidsplassen og som ønsker å gjøre en innsats for å få den best mulig. Endringsprosesser er ofte vanskelige å gjennomføre fordi de gjerne er uoversiktlige og krever mye ressurser. God planlegging og gjennomtenkte strategier er derfor viktig, men er ikke alltid det man ser blir gjort. Man risikerer å kaste ut det som fungerer (Hollnagel, 2006).

For å forstå dette bedre kan man kan overføre Reasons (1990) velkjente sveitserost-modell til endringsprosesser. Opprinnelig er den laget for generell ulykkesforståelse i høyrisikobransjer, men logikken kan overføres til de fleste organisasjoner som vil unngå feil og ineffektivitet. Modellen sier at ulykker skjer når det oppstår en hendelse hvor ansattes konkrete handlinger og latente tilstander, på grunn av alt fra organisasjonsstruktur til individuelle misforståelser, samhandler på en slik måte at barrierene ikke lenger hindrer uheldige hendelser å oppstå. Man treffer på små smutthull i alle barrierene som til slutt ender i at en lite sannsynlig hendelse inntreffer som bedriften har best av å unngå. I en endringsprosess har man ofte ikke så god oversikt over alle elementer, og barrierer som var laget for å unngå feilhandlinger kan være svekket på grunn av en endring som ikke var godt nok gjennomtenkt. Slike smutthull blir dermed større og lettere å treffe på. Dette kan ha økonomiske konsekvenser så vel som sikkerhetsmessige.

Man bør som arbeidstaker med andre ord ikke alltid omfavne alle endringer kun fordi ledelsen mener det er en god ide. Samtidig mener jeg ledelsen må jobbe for å fremme en organisasjonskultur som gir rom for skepsis blant sine arbeidstakere for å få bredest mulig informasjon som grunnlag for sine beslutninger.  

Bilde hentet fra: patientsafetyed.duhs.duke.edu

Referanser:

Ford, J.D., & Ford, L.W. (2009). Stop blaming resistance to change and start using it. Organizational Dynamics, 39, 24-36.

Hollnagel. E. (2006) Recilience - the challenge of the unstable. I E. Hollnager, D.D. Woods, & N. Levenson (Eds), Resilience Engineering: Concepts and precepts. Aldershot: Ashgate.

Reason, J. (1990). Human error. Cambridge: Cambridge University Press.

Sætren, G. (2012). Skeptikerne - en ressurs i endringsprosesser. Psykologisk Tidsskrift, 3, 32-34.