Normer for sosial støtte på en servicearbeidsplass – trengs de for et godt psykososialt arbeidsmiljø?

Artikkelen var opprinnelig publisert i Psykologisk Tidsskrift 2008, 2.

Som kunder møter vi blide mennesker overalt i reiselivsbransjen. Disse menneskene yter service ved å produsere opplevelser til deg og meg som eksempelvis gjester på hotell eller flypassasjerer. Dette medfører en arbeidshverdag for servicemedarbeideren som innebærer kundekontakt, synlighet og kontroll av følelser som kan fremme en stressende arbeidssituasjon (Larsen & Folgerø, 1997). Men, hvor belastende er jobben for serviceansatte i reiselivsnæringen, og kan man fremme et godt psykososialt arbeidsmiljø på tross av stressende arbeidskrav?

I dagens samfunn ser vi en stadig økning i antall servicearbeidsplasser, og ansatte i serviceindustrien er derfor en økende yrkesgruppe (Forseth, 2005; Norman, 2000). Av den grunn vil det være interessant å ta en nærmere titt på arbeidsforholdene til ansatte i nettopp denne bransjen. Virksomheter som betraktes som servicebedrifter produserer ikke først og fremst håndfaste varer, men heller en opplevelse for kunden basert på produksjon av følelser i serviceinteraksjonen. Service henviser dermed til den konkrete samhandlingen mellom kunden og den ansatte (Larsen & Folgerø, 1997). Selve serviceproduktet er med andre ord ikke et fysisk produkt. Det kan ikke selges videre, lagres eller transporteres, men produseres og forbrukes på samme sted samtidig (Normann, 2000). Som arbeidstaker i en servicebedrift i reiselivsbransjen, består derfor jobben i stor grad av å skape opplevelser for gjestene gjennom å skape følelser knyttet til situasjoner. De følelsesmessige aspektene som fremmes i en serviceinteraksjon inngår i seg selv i stadig større grad som et konkurransefortrinn hos bedrifter, og kan kalles en form for ”kommersialisering av følelser” (Forseth, 1995; Forseth 2005). Det vil si at man som arbeidstaker i et kundemøte må være tilstede i situasjonen der og da. Man kan ikke legge det fra seg og videreføre jobben ved en senere anledning når det er kundens tilstedeværelse som bestemmer arbeidsoppgavene. Hvis man som servicemedarbeider i en kundeinteraksjon eksempelvis er sliten eller opplever stress, vil det kunne gå ut over servicenivået. Kunden kan komme til å oppleve en serviceinteraksjon som ikke er tilfredsstillende og bli misfornøyd. En misfornøyd kunde vil igjen kunne gi den ansatte en serviceinteraksjon som kan oppleves som en belastning, og på slike dager kan det være godt å vite at man kan få støtte fra sine kollegaer. Hvor stor belastningen blir for servicemedarbeideren i en lite tilfredsstillende kundeinteraksjon, kan dermed avhenge av aspekter i det psykososiale arbeidsmiljøet på arbeidsplassen. Med bakgrunn i dette vil jeg se hvorvidt servicearbeid er så utfordrende at det er en belastning for arbeidstakerne, og om normer for sosial støtte kan bidra til å fremme et godt psykososialt arbeidsmiljø på en servicearbeidsplass i reiselivsbransjen?

Følelser og synlighet

En servicemedarbeiders arbeidshverdag i reiselivsbransjen består som nevnt i stor grad av å skape opplevelser for kundene. Dette betyr at den ansatte må vise gitte følelser i serviceinteraksjonen, og som oftest gjelder det å være overbevisende glad og vise genuin interesse for kundenes  ønsker. Men, det er ikke alltid man som ansatt selv føler den emosjonen man er pålagt å vise, noe som kan føre til en følelse av ubehag for den ansatte. Et begrep Hochschild (2003) presenterer, med utgangspunkt i nettopp dette med at man uttrykker en annen følelse enn man opplever, er emosjonell dissonans. På en servicearbeidsplass er det ofte eksplisitte regler for hvilken atferd som forventes av servicepersonalet. Man skal gjerne både kunne ta imot kjeft og smil uten å svare tilbake og selv opprettholde smilet gjennom alle situasjoner. Konsekvensen kan i følge Ulla Forseth (2002) være: ” [..] menneskelige kostnader i form av fremmedgjøring, inautensitet, emosjonell utmattelse og utbrenthet” (Forseth, 2002, s. 338). I reiselivsbransjen skal de ansatte vise kundene at de har verdens beste jobb, de er glade når de er på jobb, og det å vise disse følelsene er en del av jobben. Hvis de da ikke opplever den følelsen de er pålagt å uttrykke, må de fjerne seg emosjonelt fra sine private emosjoner og uttrykke de følelser jobben krever. Dette er i stor grad en medvirkende faktor, viser forskning, til at høy grad av kundekontakt bidrar til emosjonell utmattelse blant serviceansatte (Forseth, 2005). Men, på den annen side viser også forskning at man opplever den følelsen man viser, selv om den i utgangspunktet var påtatt. Med dette menes at om man opplever en negativ emosjon kan den snus til i alle fall en generell positiv følelse om man uttrykker nettopp dette. Det er funnet bevis for at om man gjennom ansiktsuttrykk eller kroppsspråk viser en emosjon vil det kunne resultere i en generell opplevelse av denne emosjonen (Briner, 1999).  Når jobben består i å skape gode opplevelser og vise positive følelser, kan man dermed oppleve de positive følelsene man uttrykker.

Ettersom servicemedarbeiderens hovedoppgave er å produsere gode opplevelser og uttrykke positive følelser til kunder, innebærer arbeidshverdagen nødvendigvis også stor grad av kontakt med gjester. Denne kontakten oppnåes vanligvis ved at den ansatte beveger seg på servicearenaen der gjestene er i reiselivsbransjen. Man er med andre ord veldig synlig i sin arbeidshverdag, og servicemedarbeideren må leve med vissheten om at oppførselen deres vil bli iakttatt av andre. Denne synligheten understrekes gjerne ved hjelp av artefakter som eksempelvis uniformen. Den uniformen servicemedarbeidere bærer klargjør nettopp den rolle man har i den sosiale settingen og fastslår samtidig statusfordelingen i konteksten. Man skal som bærer av uniformen vise en atferd som er forventet i konteksten, og må da samtidig legge bånd på sitt ”private jeg” (Larsen & Folgerø, 1997).  Forskning støtter dette synet og viser at man som bærer av serviceuniform smiler mer og uttrykker mer vennlighet mot kunder enn ansatte uten uniform (Rafaeli, 1989). Dette er jo positivt både for kunden og den ansatte. Positivt for kunden fordi de opplever en hyggelig interaksjon, og for den ansatte fordi, som Briner (1999) som nevnt påpeker, at man opplever den følelsen man uttrykker. Man kan med andre ord bli glad når man har uniformen på i kundemøter fordi det er emosjonen man skal vise. Men, forskning fremmer også at en uniform tydeliggjør gruppetilhørighet og enkeltindividet blir mindre synlig, og dette er ikke alltid like heldig. Ved å understreke sin gruppetilhørighet anonymiserer man samtidig sin individualitet hvor enkeltindividet mer eller mindre forsvinner. Denne prosessen kan få andre til å bli mer tilbøyelige til å vise både fysisk og verbal aggresjon overfor den uniformerte ansatte (Cannavale, Scarr & Pepitone, 1970).

Gjestepsykologi

At hver gjest er forskjellig er et viktig kjennetegn i servicebransjen. Hver kunde kommer inn i serviceinteraksjonen med unike krav, forventninger, erfaringer og behov i settingen. Dette gir servicearbeideren en todelt oppgave. Vedkommende må ikke bare være bevisst på disse ulikhetene, men må også ha evne og vilje til å håndtere dette på en måte som tilfredsstiller enhver gjest. Den ansatte må med andre ord beherske gjestepsykologi i serviceinteraksjoner. Dessverre ser man ofte en stor avstand mellom de forventninger gjestene har, og den mulighet den ansatte i front har til å tilfredsstille disse forventningene. Når forventningene fra kunden og det den ansatte kan yte er uforenlige, kan det oppstå konflikter. Slike konflikter har en tendens til å oppfattes som personlige på grunn av den nære interaksjonen mellom kunde og ansatt (Larsen & Folgerø, 1997). Den enkelte ansatte kan dermed bli en mottaker av kundens frustrasjon uten særlig grad av mulighet til å ta igjen med samme mynt, fordi ansatte ikke har lov til å vise slike følelser (Forseth, 2002). Det foreligger med andre ord et konfliktpotensiale i servicekonteksten hvor man som serviceyter ønsker at de kundene man har er fornøyd i den sosiale interaksjonen. Dette kan sees i forbindelse med sosial persepsjon. Selve grunnlaget i sosial persepsjon kan sies å være er en gjensidig prosess hvor man i all hovedsak ønsker å bli oppfattet best mulig av den andre part, men her er forholdet mellom kunde og ansatte noe skjevfordelt. Den ansatte har som jobb å tilfredsstille kundens forventninger, men maktforholdet i interaksjonen er i stor grad på kundens side. Hvis man da som ansatt opplever at man kommer til kort i å kunne tilfredsstille kundens behov kan man oppleve frustrasjon (Larsen & Folgerø, 1997).

Det er ikke til å komme unna at klager og negativ tilbakemelding fra kunder er faktorer som i stor grad kan bidra til emosjonell utmattelse blant ansatte i emosjonelle yrker (Forseth, 2002). I tillegg må serviceansatte til tider forholde seg til kunder som er på grensen av hva som er sosialt akseptabel atferd. Det er eksempelvis en tendens at kunder i større grad kommer med seksuelle tilnærminger til ansatte i servicebransjen enn man kanskje ellers ville gjort (Folgerø & Fjeldstad, 1995). Andre eksempler er alkoholpåvirkede gjester om bord på fly eller kunder som er sterkt irritert på bedriften som helhet (Larsen & Folgerø, 1997). Det er slik at man som ansatt i front i en servicebedrift kan være offer for en kunde som opplever frustrasjon mot selve bedriften. Servicemedarbeideren blir dermed en person som kunden kan klage sin nød til og blåse ut sitt sinne til. Dette blant annet fordi det er servicemedarbeideren som er lettest tilgjengelige og at man som kunde sannsynligvis aldri kommer til å treffe den ansatte igjen.

Hvordan holder de ut?

En serviceansatt har med andre ord til tider en meget krevende jobb som kan være emosjonelt belastende. Man ser at kundekontakt i seg selv er en faktor som kan ha negativ innvirkning på tilfredshet, og kan bli en ekstra belastning i perioder hvor man er sliten eller har behov for å være seg selv. På den andre siden viser forskning også at kundekontakt gir ”påfyll” og er viktig for ens identitet (Forseth, 2005). Det er mange positive aspekter ved å være ansatt i servicebransjen. De ansatte opplever ofte arbeidsglede da kundene bidrar til variasjon i arbeidshverdagen. De må håndtere morsomme kunder og vanskelige kunder, og rammebetingelsene endres underveis. Slik sett har man aldri den samme arbeidsdagen to dager på rad. Samtidig får man direkte tilbakemelding på sine handlinger.  Kundenes reaksjoner er umiddelbar feedback på hvordan man utfører jobben sin, og eksempelvis viser en god slump tips at man har gjort en god jobb den dagen. Er kunden positiv oppfatter man det som ansatt at man har håndtert situasjonen korrekt og kan ta med seg den erfaringen inn i nye serviceinteraksjoner. Hvis kunden derimot reagerer negativt vet man ofte hva som utløste dette, og man kan lære av den direkte feedbacken og utføre handlingen annerledes ved en senere anledning. I tillegg opplever man ofte en god følelse ved å håndtere problemløsning og ordne opp for gjestene. Oppstår det et problem må man løse det der og da for kunden, og følelsen av mestring er tilstede når man opplever at det går i orden. I all hovedsak er jo gjestene hyggelige mennesker som gjengjelder de positive følelsene den ansatte uttrykker i serviceinteraksjonen.

Hvorfor normer for sosial støtte?

Man har lenge visst at gode sosiale relasjoner øker god helse og fungerer som en buffer mot stress. Dette har sammenheng med at man som individ føler at man blir ivaretatt av miljøet rundt seg. Man opplever med andre ord sosial støtte (se for eksempel Antonucci & Johnson, 1994; Halbesleben, 2006; House, 1981; Karasek & Theorell, 1990; Sarason & Sarason, 1994). Generelt sett referer sosial støtte på arbeidsplassen til alle nivåer av støttende sosial atferd og interaksjon som er tilgjengelig på arbeidsplassen (Karasek & Theorell, 1990). Ut fra dette kan man slutte seg til at man må være en del av en sosial interaksjon for å oppleve sosial støtte. På enhver arbeidsplass eksisterer det normer for sosialt samvær blant kollegaer og ledelse. Normer defineres gjerne som tatt-for-gittheter om hvordan mennesker skal tenke og handle (Homans, 1950) og kan betraktes som uskrevne regler som tar for seg handlingsformer mellom alle deltakere i den sosiale konteksten. Man forhandler dermed frem en kollektiv enighet om hvilken atferd som er akseptabel i gitte situasjoner samt hvilke holdninger som er riktige for gruppens medlemmer til en hver tid, eller som det også kan sies:

Både formelle og uformelle interaksjoner mellom ansatte og ledelse bidrar til at visse atferdsmønstre og holdninger blir definert som legitime. Over tid resulterer dette i rutiner, normdannelser og innretninger som gir organisasjonsmedlemmene en felles forståelse av sin arbeidsplass og deres roller i den (Saksvik, et al., 2000, s. 10, norsk oversettelse av Eiken & Saksvik, 2006, s. 174).

Svært viktige deler av det psykososiale arbeidsmiljøet dannes med andre ord nettopp i relasjoner mellom aktørene i organisasjonen (Eiken & Saksvik, 2006). De fleste har en opplevelse av hvilke forventinger som ligger til ens atferd. Disse forventningene fører til en forståelse for hvordan man skal håndtere ulike situasjoner med andre aktører i organisasjonen som for eksempel når man har felles møter eller hvordan man samhandler i pauser. Spørsmålet blir da om disse normene er gode normer for arbeidsmiljøet eller er de i verste fall ødeleggende for et godt arbeidsmiljø blant de ansatte (Hammer, Saksvik, Nytrø, Torvatn & Bayazit, 2004)?

Forskning viser at mennesker som har god sosial integrering generelt har bedre helse enn de som skårer lavere på sosial integrering (Antonucci & Johnson, 1994). Sett ut fra dette ser man at normene for sosialt samvær i grupper man er en del av spiller en viktig rolle for ens egen helse. Normer på arbeidsplassen som fremmer samarbeid, sensitivitet og støtte for andre vil gi lite spenning mellom de ansatte. Men, hvilke normer kan eksempler på dette være? Forskning viser at elementer som interesse, anerkjennelse og fellesskap kan være viktige elementer (Ingstad 2007). I dette kjenner man sine kolleger godt, gjerne også delvis på et privat nivå, fordi man er interessert i sine kollegers ve og vel. Man anerkjenner kollegenes handlinger i jobbsammenheng samt at de ansatte oppfatter seg selv som en del av et fellesskap på jobben. Slike normer vil dermed kunne være en del av et helsefrembringende arbeidsmiljø for de ansatte, samt opptre som en buffer mot stressorer på arbeidsplassen (Hammer et al., 2004).

Dannelse av normer for sosial støtte på servicearbeidsplassen

Når man nå ser at serviceansatte i reiselivsbransjen kan ha en stressende arbeidshverdag og at normer for sosial støtte på arbeidsplassen kan være en buffer for det stresset man opplever, kan det virke som om det er viktig at det etableres gode sosiale normer i denne bransjen. Dessverre er det en del sentrale aspekter ved bransjen som kan være med på å hindre dette. Servicearbeidsplasser i reiselivsnæringen er i stor grad preget av skiftarbeid, deltidsarbeidere, sesongarbeidere, ung arbeidskraft, høy turnover og lite utdannelse blant de som har høyest grad av kundekontakt (Larsen & Folgerø, 1997). Dette er alle aspekter som kan føre til lite stabilitet samt lite rom for opparbeidelse av forståelse og tillit, som kanskje trengs for å skape gode normer for sosial støtte på arbeidsplassen. Hvis arbeidsstokken i stor grad består av kollegaer som treffes sjelden på grunn av deltidsarbeid eller kun er samlet i korte perioder på grunn av sesongarbeid kan dette vanskeliggjøre etablering av gode normer for sosial støtte. Tillit og forståelse i en gruppe tar det ofte tid å opparbeide (se for eksempel Ingstad, 2007; Tuckman, 1965; Wheelan, 1999), og ved mangel på denne tiden til samvær vil man kanskje ikke oppnå dette.

Generelt på servicearbeidsplasser ser man også at det er en omvendt proporsjonalitet mellom den grad man har av utdannelse og den grad man har av direkte kontakt med gjestene, noe som igjen viser sammenhengen med at det i stor grad er en ung arbeidsstokk. Når man da i tillegg ser at servicemedarbeideren sjelden er godt instruert i hvordan rollen skal takles fra sine overordnede, kan misforståelser og konflikter oppstå (Larsen & Folgerø, 1997). Forseth (2005) peker på det samme aspektet når hennes forskning viser at manglende støtte fra ledelsen nettopp er en viktig faktor for utbrenthet i en arbeidshverdag. Man lærer av erfaring, også støttende atferd. Men, man trenger god opplæring og retningslinjer fra ledelsen for å kunne utvise den atferd som er forventet av arbeidstakeren og som betraktes som støttende. Som ung og uerfaren arbeidstaker blir kanskje dermed oppfølgingen fra ledelsen ekstra viktig for å forstå hvilke forventninger som ligger i den rollen man har som medarbeider og kollega. Det er derfor sannsynligvis veldig viktig at ledelsen setter fokus på hvordan gode normer for sosial støtte kan oppnåes gjennom å henvise til konkret atferd som er ønskelig på arbeidsplassen. Men, igjen er også ledelsen kanskje ung og uerfaren og innleid for en sesong fordi de har fagkunnskap, ikke nødvendigvis gode lederegenskaper. Et element som kan vanskeliggjøre forståelsen av hvor viktig et godt arbeidsmiljø er, og hvordan det skapes.

Hvor går veien videre?

Hovedsakelig ser man som nevnt at servicejobber kan være stressende. For å fremme en mindre stressende arbeidshverdag kan man jobbe med normer for sosiale relasjoner og da spesifikt normer for sosial støtte som en viktig faktor i å fremme et godt psykososialt arbeidsmiljø på en servicearbeidsplass. Men, det finnes som nevnt faktorer som kan gjøre dette vanskelig. I og med at det i stor grad er ung arbeidskraft som jobber deltid eller sesong kan man kanskje også se nærmere på skillet mellom jobbrelatert sosial støtte og ikke-jobbrelatert sosial støtte. Kanskje er det slik at spillover effekten er essensiell hos sesongarbeidere, slik at den sosiale støtten de mottar andre steder kan erstatte den de mottar på jobb? Eller at motivasjonen er en ”arbeidsferie” på et høyfjellshotell i Norge kun for å spare opp penger til en jordomseiling? Hvilken effekt kan dette i så fall ha for de faste heltidsansatte? I tillegg vil det være interessant å se på hva som egentlig er det viktigste aspektet ved sosial støtte på nettopp en servicearbeidsplass i reiselivsnæringen. Det er jo som sagt en del faktorer som kan vanskeliggjøre dannelsen av gode normer, og hvordan man kan jobbe med de er viktige spørsmål innen videre forskning på dette feltet.

Konklusjon

Servicemedarbeideren har en arbeidshverdag som ikke bare er fysisk, men også mental slitsom fordi man må bruke av seg selv for å ”tjene andre” (Forseth, 1995). Det er selvfølgelig positive elementer ved servicearbeid, men sett under ett kan det virke som om det er en liten overvekt av belastende karakteristikker ved arbeidsoppgavene som kan føre til stress. I og med at forskning viser at sosial støtte fungerer som en buffer mot nettopp stress i hverdagen vil nok dette kunne være et viktig aspekt i forhold til dannelsen av et godt psykososialt arbeidsmiljø på en servicearbeidsplass (Antonucci & Johnsen, 1994; Halbesleben, 2006; Hammer et al., 2004). Når da opplevelsen av sosial støtte foregår i en interaksjon mellom mennesker, blir det også viktig å se på hvordan normene for samhandling er på en arbeidsplass. Med normer som fremmer støtte og samarbeid vil man kunne oppnå et harmonisk psykososialt arbeidsmiljø, og en arbeidsplass preget av gode sosiale relasjoner. Men, det ser ut til å være flere faktorer som kan gjøre nettopp dette til en utfordring for mange servicearbeidsplasser i reiselivsnæringen.

Referanser:

Antonucci, T. C., & Johnson, E. H. (1994). Conceptualization and methods in social support theory and research related to cardiovascular disease. I S. A. Shumaker, & S. M. Czajkowski (Red.), Social support and cardiovascular disease. New York: Plenum Press.

Briner, R. B. (1999). The neglect and importance of emotions at work. European Journal of work and Organizational Psychology, 8, 323-346.

Cannavale, F. J., Scarr, H. A., & Pepitone, A. (1970). Deindividuation in the small group: Further evidence. Journal of Personality and Social Psychology, 16, 141-147.

Eiken, T. E., & Saksvik, P. Ø. (2006). Det psykososiale arbeidsmiljøet – hvor har det blitt av den sosiale dimensjonen? I P. Ø. Saksvik, & K. Nytrø (Red.), Ny personalpsykologi for et arbeidsliv i endring. Nye perspektiver på samspillet organisasjon og menneske. (2. utg., s. 159-184). Oslo: Cappelen Akademiske Forlag.

Folgerø, I. S., & Fjeldstad, I. H. (1995). On duty – Off guard: Cultural norms and sexual harassment in service organisations. Organization Studies, 16, 299-313.

Forseth, U. (1995). Hva koster smilene? Kvinneforskning 4, 72-81.

Forseth, U. (2002). Maktspill i moderne servicearbeid. I A. L. Ellingsæter, & J. Solheim, (Red.), Den usynlige hånd? (s. 333-359). Oslo: Gyldendal Norsk Forlag AS

Forseth, U. (2005). Fra heltent til utbrent. IFIM-notat 1/05. Sintef Teknologi og Samfunn, IFIM.

Halbesleben, J. R. B. (2006). Sources of social support and burnout: A meta-analytic test of the conservation of resources model. Journal of Applied Psychology, 91, 1134-1145. 

Hammer, T. H., Saksvik, P. Ø., Nytrø, K., Torvatn, H., & Bayazit, M. (2004). Expanding the psychosocial work environment: Workplace norms and work-family conflicts as correlates of stress and health. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 83-97.

Hochschild, A. R. (2003). The managed heart (2. utg.). Berkeley: University of California Press.

Homans, G. C. (1950). The human group. New Brunswick, NJ: Transaction.

House, J. (1981). Work, stress and social support. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company.

Ingstad, G. B. Z. (2007). Når kollegaene er gulroten – en studie om hvordan man kan fremme et godt psykososialt arbeidsmiljø på en kunderelatert arbeidsplass i omstilling. Masteroppgave. Trondheim: NTNU, Psykologisk institutt.

Karasek, R. A., & Theorell, T. (1990). Healthy work: Stress, productivity and the reconstruction of working life. New York: Basic Books.

Larsen, S., & Folgerø, I. (1997). Gjestepsykologi og servicearbeid. I J. K Jacobsen, & A. Viken (Red.), Turisme. Fenomen og næring. Oslo: Universitetsforlaget.

Normann, R. (2000). Service Management. Oslo: Cappelen Akademiske Forlag.

Rafaeli, A. (1989). When clerks meet customers: A test of variables related to emotional expressions on the job. Journal of Applied Psychology, 74, 385-393.

Sarason, B. R., & Sarason, I. G. (1994). Assessment of social support. I S. A. Shumaker, & S. M. Czajkowski (Red.), Social support and cardiovascular disease. New York: Plenum Press.

Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63, 384-399.

Wheelan, S. (1999). Creating effective teams. Thousand Oaks: Sage Publications