Godt teamarbeid - hva utgjør "kjemien"?

Teamarbeid møter man i de aller fleste yrker i dag. I hverdagen på jobb er det best om man har mennesker rundt seg som man jobber godt sammen med, og noen gode råd i forhold til teamarbeid kan derfor være greit. Jeg synes det er mange teorier rundt team som er gode, men akkurat denne er en av de bedre fordi dens faktorer går direkte på atferd hos teammedlemmene og er noe å strekke seg etter for de aller fleste team. Det er mye snakk om at "kjemien" skal stemme for et optimalt teamarbeid, men hva er egentlig denne "kjemien"? Dette teoretiske rammeverket for teamadferd kan gi en god pekepinn på nettopp dette, og her kan team finne ut hva det er man kan jobbe mer mot for å få bedre flyt i samarbeidet.

Salas, Sims og Burke (2005) fremmer en teori som tar for seg nettopp hvilke faktorer som ligger til grunn for hvordan grupper best kan samhandle.  De mener det er fem faktorer og tre omkringliggende forhold som ligger til grunn for optimalt teamarbeid. De tre omkringliggende forhold er: delte mentale modeller, gjensidig tillit og ”closed-loop”-kommunikasjon. De fem faktorene er: teamets lederskap, felles utførelsesmodell, avlastningsatferd, tilpasningsdyktighet og teamorientering.

De tre omkringliggende forhold:

Delte mentale modeller  - et aspekt som angår teamets koordinering av dets oppgaver og utførelse av disse gjennom forutsigbarhet av hverandres behov med en felles forståelse av de forventninger som ligger til teamets prestasjoner. Dette inkluderer både teamrelaterte mentale modeller som har å gjøre med teamets fungering og forventet atferd, samt oppgaverelaterte mentale modeller som inneholder informasjon om utstyr som trengs og hvordan utstyret skal brukes. De delte mentale modellene er med andre ord viktige for å guide teamet mot et felles mål. Særlig innen risikoutsatte yrker er dette essensielt. Eksempelvis er det viktig at man i en arbeidssituasjon på en operasjonsstue eller boring i Nordsjøen har en god forståelse av arbeidsoppgavene og hvordan de skal utføres av både deg selv og de andre. Men det er viktig å påpeke at dette er en svært god egenskap i alle team, og resultatene blir ofte bedre med god forståelse uansett bransje. Innen helsevesenet eksempelvis, fant Skjong (2011) i sin avhandling blant annet at god felles forståelse styrker kompetansen og håndterer kontinuitet i teamet til beste for behandlingen av pasientene.

Gjensidig tillit er teammedlemmenes delte forståelse om at de vil beskytte deres lagkamerater. Det inkluderer også en villighet til å innrømme sine feil og ta feedback fra teammedlemmer til etterretning. Her igjen er det et poeng at tillit er noe man må gjøre seg fortjent til, og man jobber for. Man må vise gjennom handling at man støtter opp om teamet og dets enkeltmedlemmer.

”Closed-loop” kommunikasjon er korrekt informasjon til temaets medlemmer til riktig tid for at medlemmene skal kunne utføre sin jobb optimalt. Dette involverer tre aspekter; først at senderen initierer en melding, for det andre at mottakeren får meldingen og aksepterer den, og for det tredje at senderen følger opp for å forsikre seg om at meldingen er korrekt mottatt, forstått og blir fulgt opp. Det sier seg selv at man ikke kan gjenta alt det ens kollegaer sier. Det ville blitt uutholdelig. Men å svare bekreftende på mail, eller vise på annen måte at beskjeder er mottatt og hvordan de er forstått gjør at misforståelser lettere oppdages og forhindres.

De fem faktorer:

Teamets lederskap ansvaret for teamets koordinering av oppgaver samt samhandlingsprosessene. Salas et al. (2005) mener lederen fremmer dette gjennom tre funksjoner. For det første har teamlederen en rolle i å skape og vedlikeholde teamets delte mentale modeller. For det andre vil lederen legge til rette for teameffektivitet gjennom en overvåking av det interne og eksterne miljøet i og rundt teamet, for å sørge for at teamet holder seg på rett spor selv om interne eller eksterne forhold endres. Den tredje funksjonen innebærer at teamets leder etablerer atferdsmessig og utførelsesmessige forventinger til teamets medlemmer og kombinerer de individuelle teammedlemmenes ferdigheter på en optimal måte.

Felles utførelsesmodell betyr at gruppens medlemmer har ferdigheter til å følge med teammedlemmenes arbeidsutførelse på samme tid som de selv utfører sine egne oppgaver.  Dette for å sikre at alt går som det skal og at teamet som helhet følger de gjeldende prosedyrer.

Avlastningsatferd  er kort forklart at teammedlemmene har oversikt over problemer i forhold til ujevnt distribuert arbeidsbelastning, og hjelper hverandre hvor det trengs en ekstra innsats i forhold til oppgavene teamet skal gjennomføre. For å få jobben gjennomført må man forstå hvor innsatsen må settes inn til enhver tid, og hvilken belastning de ulike oppgavene har. Så må teamet finne den beste løsningen på å få alle oppgavene gjennomført i riktig rekkefølge til riktig tid, med mest mulig rettferdig belastning for medlemmene. Man hjelper hverandre eksempelvis med tunge løft. Gjennom effektiv avlastning bidrar medlemmene til at teamet som helhet blir mer tilpasningsdyktig og beholder eller øker sin yteevne. Særlig når det er endringer i teamet, som at nye medlemmer kommer til for eksempel, er dette en viktig faktor.

Tilpasningsdyktighet er teamets evne til fleksibilitet for å tilpasse prosessene i henhold til teamets mål. Nødvendigheten av tilpasning er drevet av graden av kompleksitet i det miljøet teamet jobber.

Teamorientering har å gjøre med holdningene blant teamets medlemmer på samme måte som de fire forrige faktorene har et fokus på atferd. Denne faktoren handler om å sette gode mål til beste for for teamet fremfor å fremheve individer.

Referanser:

Salas, E., Sims, D. E., & Burke, C. S. (2005). Is there a “Big Five” in teamwork? Small Group Research, 35, 555-599.

Skjong, R. J. (2011). Teamarbeid i rusomsorg. En studie av interaksjoner i miljøterapeutiske team. Norges Teknisk Naturvitenskapelige Universitet (NTNU): Masteroppgave.

Se også:

Vaktlista avgjør behandling:
http://www.forskning.no/artikler/2011/august/296410

Copyright © 2011 Gunhild Sætren. Denne artikkelen er opphavsrettslig beskyttet etter lov om opphavsrett til åndsverk m.v. – åndsverkloven – av 12. mai 1961. Publisering, kopiering og annen distribusjon av teksten er ikke tillat uten akademisk godkjent referering. Ta kontakt dersom det er spørsmål eller ønske om en avtale i forhold til dette materialet på orgpsyk.

Sykefravær eller sykenærvær?

I dag er mye av forskningens fokus på hva det er som gjør at folk er borte fra jobben når de er syke, altså sykefravær. Det er da et tankekors at selv om det kun er 8% som er fraværende på grunn av sykdom, utgjør dette 80% av alt sykefraværet i Norge (Nytrø, 1995), og dermed 92% som til enhver tid er på jobb. Men, er alle disse alltid like friske? Og hva er eventuelt årsaken til at de går på jobb selv om de er syke? Kanskje er det på tide å snu debatten fra hva det er som gjør folk syke og borte fra jobb til hva det er som gjør at folk går på jobb? Det er her i all hovedsak langtidssykefravær som er i fokus.

Det er nok en del som går på jobb selv om det strengt tatt ville vært legitimt med sykefravær. Dette kalles sykenærvær (Saksvik & Finne, 2009). Elementer som at jobben er tilrettelagt slik at det muliggjør nærvær selv med sykdom eller at individet opplever mestring i det å komme seg på jobb er gjerne relatert til positive faktorer, som blant annet viser at arbeidsplassen bryr seg om sine ansatte. På den andre siden kan det også være negative pressfaktorer som gjør at man går på jobb selv om man er syk. Eksempler er at man har stort ansvar eller at man ikke vil være en belastning for sine kolleger som da må gjøre denne jobben i tillegg til sin egen. Dette kalles nærværspress, og de vanligste elementene her er uunnværlighetspress, sanksjonspress, moralpress og trygghetspress (Saksvik, 1996).  Disse faktorene er i større grad negative fordi man går på jobb til tross for at man er syk uten at arbeidsplassen nødvendigvis har lagt til rette for det, og det er ofte ingen positiv drivkraft bak.

Sykenærvær er ikke et entydig begrep blant forskere, men man kan eksempelvis forstå begrepet slik at man skal kunne gå på jobb, gjerne i et tilrettelagt miljø, selv om man er syk, og at helsetilstanden til vedkommende ikke forverres av jobben, eller til og med forbedres (Saksvik & Finne, 2009). Dette gjenspeiles også i de retningslinjer som gjelder for sykemeldinger blant annet med avventende sykemelding, som kan gis i en situasjon hvor den sykmeldte ikke kan gjøre sitt vanlige arbeid, men hvor arbeidstaker kan gjøre andre arbeidsoppgaver så lenge det er medisinsk forsvarlig (www.nav.no). Det ble nå gjort endringer i sykemeldingspraksisen senest 1. juli i år som skal sikre bedre oppfølging av sykmeldte. Samtidig mener jeg det også er viktig at dette ikke blir for påtrengende slik at den sykmeldte gis tid til å bli frisk uten for mye mas. En vanskelig balansegang. Men, å være i arbeid i et sunt arbeidsmiljø både sosialt og fysisk, med tilpassede krav, kan sannsynligvis i mange tilfeller gi bedre helse for arbeidstakeren enn langtidssykemelding (Aronsson & Gustafsson, 2005). Problemet kan oppstå når ulike arbeidsplasser har ulik sunnhetsgrad når det kommer til både det fysiske og det psykososiale arbeidsmiljøet. Dette må individet selv være med på å vurdere, og er dermed en viktig aktør i om sykenærvær er sunt eller om det dreier seg om usunt nærværspress. Noe som dermed blir viktig er at det er avgjørende at den som sykmelder også har kjennskap til arbeidsplassen og arbeidsmiljøet til vedkommende pasient i tillegg til sykdommens art.  

Så hvordan skal man da finne en sunn balanse i dette med sykefravær og sykenærvær? Det er viktig at arbeidsgiver viser at de ansatte er ønsket på jobb og oppfordrer og legger til rette for dette. Men på den annen side må man finne en balanse hvor dette ikke overskrides til å oppleves til nærværspress slik at det dermed blir et usunt sykenærvær på jobb. Samtidig må man fra begge sider være klar over at sykenærvær i seg selv ikke er farlig eller trenger å være en negativ faktor hverken for arbeidstaker eller arbeidsgiver.

Referanser:

Aronsson, G. & Gustafsson, K. (2002). Sjuknärvaro – förekomst och utvecklingstendenser. Arbete og Hälsa. Vetenskaplig skriftserie, 10, 1-21.

Nytrø, K. (1995). Sykefravær fra ansattes synsvinkel. SINTEF IFIMs rapportserie.

Saksvik. P. Ø. (1996). Attendance pressure during organizational change. International Journal of Stress Management, 3, 47-60.

Saksvik, P. Ø. & Finne. L. B. (2009). Sykenærvær og langtidsfriskhet. Psykologen som sykmelder. I P. Ø Saksvik & K. Nytrø (Red.) Klinisk organisasjonspsykologi. Oslo: Cappelen Akademisk Forlag.

Copyright © 2011 Gunhild Sætren. Denne artikkelen er opphavsrettslig beskyttet etter lov om opphavsrett til åndsverk m.v. – åndsverkloven – av 12. mai 1961. Publisering, kopiering og annen distribusjon av teksten er ikke tillat uten akademisk godkjent referering. Ta kontakt dersom det er spørsmål eller ønske om en avtale i forhold til dette materialet på orgpsyk.

Sykefravær som mestringsstrategi?

Per i dag er sykefraværet relativt høyt i Norge i dag, og i første kvartal 2011, var det totalt sett på 7,3 prosent ifølge SSB (ssb.no/arbeid). Av dette var det egenmeldte på 1,2 prosent, og det legemeldte på 6,1 prosent.  Men, er sykefravær så enkelt at det kun er folk som er for syke til å dra på jobb som har sykefravær? Og er nødvendigvis fravær hvor folk egentlig er friske nok til å reise på jobb ensbetydende med skulking? Det er hovedsakelig det egenmeldte fraværet jeg da tenker på her.

Det er en rekke ulike elementer som påvirker individet til beslutningen om fravær eller nærvær. I tillegg til at en kan benytte en akse fra unngåelig til uunngåelig, er både personlighetstrekk, innstilling til arbeidet, involvering i jobben og opplevd tilknytning til arbeidsplassen er eksempler på faktorer som spiller inn om man til syvende og sist går på jobb eller melder inn sykefravær (Nicholson & Payne, 1987). En lettvint oversikt av Hammer og Landau (1981), skiller mellom 4 typer fravær:

1: Unødvendig frivillig fravær (skulk)
2: Nødvendig frivillig fravær (mestringsstrategi)
3: Unødvendig ufrivillig fravær (feiltolking av sykdomstegn)
4: Nødvendig ufrivillig fravær

Det er hovedforskjellen mellom type 1 og type 2 jeg har lyst til å sette litt fokus på her. Det er ingen tvil om at det eksisterer skulk som fravær. Det er alltids noen som klart er frisk nok til å gå på jobb og ikke egentlig har en god grunn til å holde seg hjemme utenom at de bare rett og slett har lyst til å gjøre noe annet. Men min erfaring er at det er ikke er den vanligste årsaken til fravær. I min omgangskrets er det langt flere som heller jobber for mye og er utslitt enn de som skulker jobben. Men er det noe bedre? Burde kanskje heller en del vært fraværende for å hente seg inn igjen i stedet for å kjøre seg selv helt ut? Det er akkurat her fravær som mestringsstrategi kommer inn.  Mestringssykefravær kan dermed defineres som “fravær for å forebygge at en lidelse blir verre” (Guttormsen & Saksvik, 2006). Hvis flere arbeidstakere i større grad lyttet til kroppen og tok ut noen egenmeldte fraværsdager, kunne man kanskje forhindre noe av det høye legemeldte fraværet. Med tanke på at de største årsakene til legemeldt sykefravær er muskel- skjelettplager og psykiske lidelser, er det en tankevekker at mange kanskje kjører på for hardt i stedet for å stoppe opp og hvile innimellom? Når situasjonen på jobben blir for belastende, kan det være nødvendig å ta et lite avbrekk for å mestre situasjonen. Mitt råd er dermed at du tar signalene fra kroppen på alvor og tar ut egenmeldt fravær som mestringsstrategi heller enn å skulle være flink og ende opp med et lengre fravær og større belastning på din egen helse.

Referanser:

Hammer, T. H. & Landau, J. C. (1981). Methodoligical issues in the use of absence data. Journal of Applied Psychology, 66, 574-581.

Guttormsen, G. & Saksvik, P. Ø. (2006). Sykefravær som strategi for mestring av endringer i arbeidslivet. I P.Ø. Saksvik & K. Nytrø. (Red). Ny personalpsykologi for et arbeidsliv I endring. (2. utg., s. 185-201). Oslo: Cappelen Akademisk Forlag

Nicholson, N. & Payne, R. (1987). Absence from work: Explanations and attributions. Applied Psychology: An international review, 36, 121-132.

Copyright © 2011 Gunhild Sætren. Denne artikkelen er opphavsrettslig beskyttet etter lov om opphavsrett til åndsverk m.v. – åndsverkloven – av 12. mai 1961. Publisering, kopiering og annen distribusjon av teksten er ikke tillat uten akademisk godkjent referering. Ta kontakt dersom det er spørsmål eller ønske om en avtale i forhold til dette materialet.

Bokanbefaling: Klinisk Organisasjonspsykologi

Klinisk organisasjonspsykologi.

Boken, Klinisk organisasjonspsykologi er skrevet av noen av de fremste innen feltet organisasjonspsykologi i Norge og fremmer på en god måte deler av det kliniske aspektet innen organisasjonspsykologien.  Det er i all hovedsak en innføringsbok for profesjonsstudenter som tar faget organisasjonspsykologi for å vise hvordan deres kliniske kompetanse i stor grad vil kunne komme til nytte også innen dette fagfeltet, men også andre med interesse for faget vil kunne ha god nytte av temaene i denne boken. Den tar på en lettfattelig og god måte opp problemstillinger som ADHD i arbeidslivet, mobbing på arbeidsplassen, destruktivt lederskap, mestring av endringer, utbrenthet, rus på arbeidsplassen og det spennende nye som er et forsøksprosjekt noen steder i Norge hvor psykologen sykmelder.

Jeg vil anbefale boken for alle som ønsker et supplement til generell innføring i organisasjonspsykologi, med spennende problemstillinger som er litt annerledes enn den klassiske innføringsboken. God lesning!

Saksvik, P.Ø. & Nytrø, K. (2009). Klinisk organisasjonspykologi. Oslo: Cappelen Akademisk Forlag

Copyright © 2011 Gunhild Sætren. Denne artikkelen er opphavsrettslig beskyttet etter lov om opphavsrett til åndsverk m.v. – åndsverkloven – av 12. mai 1961. Publisering, kopiering og annen distribusjon av teksten er ikke tillat uten akademisk godkjent referering. Ta kontakt dersom det er spørsmål eller ønske om en avtale i forhold til dette materialet.

Servicemedarbeideren

Blide mennesker møter oss som er kunder overalt i reiselivsnæringen. De yter service ved å produsere opplevelser til deg og meg som eksempelvis gjester på hotell eller flypassasjerer. Dette medfører en arbeidshverdag for servicemedarbeideren som innebærer kundekontakt, synlighet og kontroll av følelser som kan fremme en stressende arbeidssituasjon.

Larsen og Folgerø (1997) trekker frem fem viktige kjennetegn ved arbeid i servicebedrifter som kan være greit å tenke gjennom både som kunde og som servicemedarbeider.

1)      Det første er kundekontakt og synlighet. Her fremhever de at den ansatte til enhver tid er synlig i sin uniform og at deres atferd til enhver tid er synlig når de beveger seg i servicearenaen. I dette legger servicearbeidere bånd på sin ”private” væremåte og oppfører seg slik de er pålagt av eksplisitte og implisitte krav på arbeidsplassen. Noe som forsterker fraværet av den private sfære er bruken av uniform som i stor grad fremmer kundens opplevelse av at det ikke er et individ, men en representant for bedriften vedkommende har en interaksjon med. Dette gir dermed også forventninger til hvordan denne interaksjonen skal utspille seg. Som servicemedarbeider symboliserer den hvilke følelser må man vise, noe som ikke alltid samsvarer med hvilke følelser man har. Service er selve interaksjonen mellom kunden og den ansatte og sett fra kundens side må denne interaksjonen være positivt ladet for at man skal ha et godt inntrykk av bedriften. Bedriften selger opplevelsen som servicemedarbeideren er en svært stor del av. Som arbeidstaker i en servicebedrift i reiselivsbransjen består dermed jobben i stor grad av å skape opplevelser. Man må med andre ord som arbeidstaker være tilstede i situasjonen der og da. Man kan ikke legge det fra seg og videreføre jobben ved en senere anledning når det er kundens tilstedeværelse som bestemmer arbeidsoppgavene. Hvis man da i denne situasjonen er sliten eller opplever stress, vil det kunne gå ut over kunden. Kunden kan komme til å oppleve en serviceinteraksjon som ikke er tilfredsstillende og kan bli misfornøyd. Misfornøyde kunder vil igjen kunne spre budskapet om dårlig service og konsekvensen for bedriften vil da etter hvert kunne bli å miste sin kundekrets.

2)      Det andre kjennetegnet de tar for seg er forholdet mellom grad av utdannelse og grad av gjestekontakt. Generelt på servicearbeidsplasser ser man at det er en omvendt proporsjonalitet mellom den grad man har av utdannelse og den grad man har av direkte kontakt med gjestene. Dette betyr igjen at ofte er de som har høyest kompetanse også på gjesteinteraksjon er de som sitter på kontorer bak. Tatt i betraktning at selve serviceinteraksjonen er en del av produktet som selges er dette et element som kan være viktig å huske på.

3)      At hver gjest er forskjellig er det tredje kjennetegnet de påpeker. Hver kunde kommer inn i serviceinteraksjonen med unike krav, forventninger, erfaringer og behov i settingen og gir servicearbeideren en todelt oppgave. Vedkommende må ikke bare være bevist på disse ulikhetene men må også ha evne og vilje til å håndtere dette på en måte som tilfredsstiller enhver gjest. På den andre side ser man igjen at den ansatte må ha både myndighet og ressurser til å kunne tilfredsstille gjesten. Alt for ofte ser man en stor avstand mellom de forventninger gjestene har og den mulighet den ansatte i front har til å tilfredsstille disse forventningene, noe som kan føre til konflikter i interaksjonen.

4)      Konfliktpotensialet i servicesamhandlingen er også deres fjerde kjennetegn. Noen ganger er nemlig forventningene fra kunden og det den ansatte kan yte uforenlige og slike konflikter har en tendens til å oppfattes som personlige på grunn av den nære interaksjonen mellom kunde og ansatt. I tillegg må serviceansatte til tider forholde seg til kunder som er på grensen av hva som er akseptabel atferd. Det kan være alt fra alkoholpåvirkede gjester om bord på fly eller kunder som er sterkt irritert på bedriftens som helhet. Det er slik at man i en servicebedrift kan være offer for en kunde som opplever frustrasjon mot selve bedriften. Servicemedarbeideren blir dermed en person som kunden kan klage sin nød til og blåse ut til fordi man aldri kommer til å treffe den personen igjen. Den enkelte ansatte blir altså med andre ord en mottaker av kundens frustrasjon (Forseth, 2002) og har ikke mulighet til å ta igjen med samme mynt.

5)      Det femte og siste kjennetegnet er teateranalogien. Den serviceansatte er en skuespiller uten script som skal utføre sin rolle med ukjente motspillere som i stor grad har forventninger til hvordan scriptet er. Den ansatte må ofte håndtere flere slike skuespill samtidig som eksempelvis en servitør med flere bord og kanskje kaotiske tilstander på kjøkkenet.

Det er altså mange elementer ved en servicemedarbeiders hverdag som kan føre til stress, men på den annen side er min erfaring at de fleste trives svært godt i jobben ved at kundekontakt gir ”påfyll” og er viktig for ens identitet. Det er mange positive aspekter ved å være ansatt i servicebransjen. De ansatte opplever ofte arbeidsglede da kundene bidrar til variasjon i arbeidshverdagen. De må håndtere morsomme kunder og vanskelige kunder, og rammebetingelsene endres underveis. Slik sett har man aldri den samme arbeidsdagen to dager på rad. Samtidig får man direkte tilbakemelding på sine handlinger (Forseth, 2005). Kundenes reaksjoner er umiddelbar feedback på hvordan man utfører jobben sin, og eksempelvis viser en god slump tips at man har gjort en god jobb den dagen. Er kunden positiv oppfatter man det som ansatt at man har håndtert situasjonen korrekt og kan ta med seg den erfaringen inn i nye serviceinteraksjoner. Hvis kunden derimot reagerer negativt vet man ofte hva som utløste dette, og man kan lære av den direkte feedbacken og utføre handlingen annerledes ved en senere anledning. I tillegg opplever man ofte en god følelse ved å håndtere problemløsning og ordne opp for gjestene. Oppstår det et problem må man løse det der og da for kunden, og følelsen av mestring er tilstede når man opplever at det går i orden. I all hovedsak er jo gjestene hyggelige mennesker som gjengjelder de positive følelsene den ansatte uttrykker i serviceinteraksjonen.

Referanser:

Forseth, U. (2002). Maktspill i moderne servicearbeid. I Ellingsæter, A. L. & Solheim, J. (Red.), Den usynlige hånd? (s. 333 -359). Oslo: Gyldendal Norsk Forlag AS

Forseth, U. (2005). Fra heltent til utbrent. IFIM-notat 1/05. Sintef Teknologi og Samfunn, IFIM.

Larsen, S. & Folgerø, I. (1997). Gjestepsykologi og servicearbeid. I Jacobsen, J. K. & Viken, A. (Red). Turisme. Fenomen og næring. Oslo: Universitetsforlaget.

Copyright © 2011 Gunhild Sætren. Denne artikkelen er opphavsrettslig beskyttet etter lov om opphavsrett til åndsverk m.v. – åndsverkloven – av 12. mai 1961. Publisering, kopiering og annen distribusjon av teksten er ikke tillat uten akademisk godkjent referering. Ta kontakt dersom det er spørsmål eller ønske om en avtale i forhold til dette materialet.

Endringstretthet

Endringstretthet

Det er viktig å ta i betraktning at det kan bli for mye av det gode når det kommer til endringer i arbeidslivet. Ofte snakker man i dag ikke lenger om organisasjonsendringer som en fase som skal refryses slik Lewins berømte teori foreslo (Lewin & Gold, 1999), men ser heller at bedrifter i større grad har mer eller mindre kontinuerlige endringer (Ingstad & Finne, 2009), og da er det viktig at organisasjonen håndterer dette på best mulig måte for å unngå negative opplevelser i for stor grad. Det er ulike årsaker til at man har negative erfaringer i forbindelse med organisasjonsendringer, alt fra rollekonflikter (Chawla & Kelloway, 2004; Miller, Johnson & Grau, 1994), til mistilpasset informasjon til de involverte (Coch & French, 1948; Miller et al., 1994; Oreg, 2006; Wanberg & Banas, 2000), eller en opplevelse av at den psykologiske kontrakten som er mellom en arbeidstaker og bedriften blir brutt (Bellou, 2007; Rosseau, 1995) er alle eksempler på aspekter som kan føre til negative følelser rundt endringer på arbeidsplassen. En annen mulig årsak er en manglende forståelse av viktigheten av å ha fokus på selve prosessen. Det vil si, ikke bare hva som endres, men også hvordan det endres (Dahl-Jørgensen & Saksvik, 2005; Saksvik, Nytrø, Dahl-Jørgensen, & Mikkelsen, 2002). Basert på dette og det at mange har et kortsiktig økonomisk aspekt for endringen fremfor å fokusere på de ansattes tilfredshet (Saksvik & Nytrø, 2001), kan det forekomme det som kan kalles endringstretthet blant arbeidstakere som opplever endring på arbeidsplassen (Holter, Karlsen & Salomon, 1998). Endringstretthet kan utvikles når en stabiliseringsfase mangler mellom multiple endringsprosesser, eller når negative erfaringer fra tidligere endringsprosesser påvirker arbeidstakeres motivasjon og engasjement i nye endringer. Dette gjenspeiler en opplevelse av resignasjon og kan til og med resultere i en apatisk sinnstilstand. Denne sinnstilstanden er også fundert i andre områder innen psykologien. En teori som godt kanskje best representerer tankegangen rundt at det å fjerne muligheten for å påvirke og kontrollere en hendelse kan ha negative konsekvenser er teorien om lært hjelpesløshet (Seligman, 1992). Her fant forskere at om en person var satt i en ubehagelig situasjon så ville hun eller han forsøke å endre situasjon til det bedre for seg selv. Men, om alle forsøk på å oppnå en bedring av situasjonen var forgjeves, ville vedkommende ende opp i en tilstand av hjelpesløshet. Men, hvis situasjonen virkelig ble bedre, og personen hadde mulighet til å forlate den ubehagelige konteksten ville personen paradoksalt nok fortsette å handle som om vedkommende var hjelpesløs. Personen hadde med andre ord lært å være hjelpesløs. (Garber & Seligman, 1980; Peterson, Maier & Seligman, 1993; Seligman, 1992).

Hvis dette overføres til en bedrift som planlegger endringer, kan man se viktigheten av at de involverte får lov til å være en del av endringen hvis de ønsker det. Dette betyr ikke at alles meninger skal tas hensyn til, til enhver tid, men de involverte bør føle at de har mulighet til å ha innflytelse på sin egen arbeidshverdag også i forbindelse med endringsprosesser (Ingstad, 2007; Ingstad & Finne, 2009). Hvordan dette kan gjøres i praksis må vurderes fra gang til gang. Eksempler kan være at tillitsvalgte får være med på ledelsens strategiplanlegging eller at man har en workshop hvor de ansatte får komme med sine ideer og innspill eller andre måter. Har du noen gode ideer?

Referanser:

Bellou, V. (2007). Psychological contract assessment after a major organizational change. The case of mergers and acquisitions. Employee Relations, 29, 68–88.

Chawla, A., & Kelloway, E. K. (2004). Predicting openness and commitment to change. Leadership & Organization Development Journal, 25, 485-498.

Coch, L., & French, J. R. P. Jr. (1948). Overcoming resistance to change. Human Relations, 1, 512-532.

Dahl-Jørgensen, C., & Saksvik, P. Ø. (2005). The impact of two organizational interventions on the health of service sector workers. International Journal of Health Services, 35, 529–549.

Garber, J., & Seligman, M. E. P. (1980). Human helplessness: Theory and applications. New  York: Basic Books.

Holter, Ø. G., Karlsen, B., & Salomon, R. (1998). Omstillinger i arbeidslivet. Arbeidsforskningsinstituttets skriftserie, 3. Oslo: Arbeidsforskningsinstiuttet.

Ingstad, G. B. Z. (2007). Når kollegene er gulroten. En studie om hvordan man kan fremme et godt psykososialt arbeidsmiljø på en kunderelatert arbeidsplass i omstilling. Master Thesis: Psychological institute, NTNU. 

Ingstad, G. B. Z., & Finne, L. B. (2009). Organizational Change Competence.  In P. Ø. Saksvik (Ed.) Prerequisites for healthy Organizational Change (pp. 21-32). Bentham Science Publisher Ltd.

Lewin, K., & Gold, M. (1999). Group decision and social change. In K. Lewin & M. Gold (Eds.), The complete social scientist: A Kurt Lewin reader (pp. 265–284). Washington, DC: American Psychological Association.

Miller, V. D., Johnson, J. R., & Grau, J. (1994). Antecedents to willingness to participate in a planned organizational change. Journal of Applied Communication Research, 22, 59-80.

Oreg, S. (2006). Personality, context and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15, 73-101.

Oreg, S. (2006). Personality, context and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15, 73-101.

Peterson, C., Maier, S. F., & Seligman, M. E. P. (1993). Learned helplessness. A theory for the age of personal control. New York: Oxford University Press.

Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations. Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Saksvik, P. Ø., & Nytrø, K. (2001) Endringskåthet og endringsstress. Psykologisk Tidsskrift, 2, 4- 9.

Saksvik, P. Ø., Nytrø, K., Dahl-Jørgensen, C., & Mikkelsen, A. (2002). A process evaluation of individual and organizational occupational stress and health interventions. Work & Stress, 16, 43-55.

Seligman, M. E. P. (1992). Helplessness: On depression, development, and death. New York: Freeman

Copyright © 2011 Gunhild Sætren. Denne artikkelen er opphavsrettslig beskyttet etter lov om opphavsrett til åndsverk m.v. – åndsverkloven – av 12. mai 1961. Publisering, kopiering og annen distribusjon av teksten er ikke tillat uten akademisk godkjent referering. Ta kontakt dersom det er spørsmål eller ønske om en avtale i forhold til dette materialet.