En arbeidshverdag som i stor grad består av interaksjon
med kunder, kan av flere årsaker være slitsom. Både det at man er pålagt å vise
visse følelser (Briner, 1999; Forseth, 2002; Hochschild, 2003), at man til en
hver tid er synlig for andre (Larsen & Folgerø, 1997) og at man kan oppleve
sosialt uakseptabel opptreden fra kundene (Larsen & Folgerø, 1997; Grandey,
Dickter & Sin, 2004), er alle aspekter som kan fremme en stressende
arbeidsdag. Kundemøtene i seg selv, henviser til den konkrete interaksjonen
mellom kunden og den ansatte (Larsen & Folgerø, 1997). En slik interaksjon
representerer med andre ord ikke et fysisk produkt. Det er ikke noe som kan
selges videre, lagres eller transporteres, hvilket vil si at det produseres og
forbrukes på samme sted samtidig (Normann, 2000). Dermed er det den ansatte og
kunden i fellesskap som skaper en opplevelse ved sin interaksjon. Men, det er
ofte den ansattes ansvar at interaksjonen oppleves best mulig for kunden, blant
annet gjennom å uttrykke spesifikke følelser.
I mange yrker i dag, særlig innenfor servicesektoren,
kreves det at man skal vise gitte følelser i interaksjon med andre. For at
kunden skal få den opplevelsen organisasjonsledelsen ønsker, må de korrekte
følelser uttrykkes fra den ansattes side. Hvilke følelser som antas å være
relevante kan variere fra kontekst til kontekst. Men, når terminologien service
er brukt tenker man hovedsakelig på at den ansatte skal vise vennlighet,
imøtekommenhet og positive uttrykte følelser. Det er derimot mange yrker hvor
man skal fremme følelser hos kunder som ikke nødvendigvis er en hyggelig
serviceinteraksjon. Når en politibetjent skal forhøre en mistenkt i en
kriminalsak, vil man etter all sannsynlighet uttrykke andre følelser enn hvis
man eksempelvis er kabinansatt i et flyselskap. Hochschild (2003) kaller dette
organisasjonelle følelsesregler. Avhengig av hvor man er ansatt og hvilken jobb
man har, er det ulike emosjoner man blir forventet å uttrykke i interaksjon med
andre. Hvilken følelse man uttrykker varierer dermed med konteksten og
jobbinnholdet. Grunnen til at man er pålagt å vise ulike følelser er i følge
Briner (1999) blant annet for å være effektiv i jobbutførelsen. Ved at den
ansatte uttrykker visse følelser får man den andre i interaksjonen til å
oppføre seg slik man ønsker. En kunde kjøper varen eller en mistenkt tilstår. Å
ha et yrke som krever at du uttrykker følelser i jobbsammenheng kaller
Hochschild (2003) emosjonelt arbeid. Dette er jobber hvor man må fremme eller
hemme egne følelser for å uttrykke den korrekte emosjonen som er pålagt den
ansatte i jobbsammenheng. Når man innehar en jobb som krever ulike
følelsesuttrykk, må man som arbeidstaker håndtere egne følelser for å skape
offentlige observerbare ansiktsuttrykk og kroppsspråk. Hocshild (2003) illustrerer ulike aspekter ved
fenomenet slik:
The secretary who
creates a cheerful office that announces her company as “friendly and dependable”
and her boss as “up-and-coming”, the waitress or waiter who creates an
“atmosphere of pleasant dining”, the tour guide or hotel receptionist who makes
us feel welcome, the social worker whose look of solicitous concern makes the
client feel cared for, the salesman who creates the sense of a “hot commodity”,
the bill collector who inspires fear, the funeral parlor director who makes the
bereaved feel understood, the minister who creates a sense of protective
outreach but even-handed warmth – all of them must confront in some way or
another the requirements of emotional labour (Hoschild, 2003, s. 11).
Men, det er ikke alltid man som ansatt selv føler den
emosjonen man er pålagt å vise, noe som kan føre til en følelse av ubehag for
den ansatte. Et begrep Hochschild (2003) presenterer med utgangspunkt i nettopp
dette med at man uttrykker en annen følelse enn man opplever er ”emotive
dissonance”, eller emosjonell dissonans. På en kunderelatert arbeidsplass er
det ofte eksplisitte regler for hvilken atferd som forventes av personalet.
Konsekvensen kan i følge Ulla Forseth (2002) være: ” [..] å
skulle manipulere sine følelser i kommersiell sammenheng kan derfor ha
menneskelige kostnader i form av fremmedgjøring, inautensitet, emosjonell
utmattelse og utbrenthet” (Forseth, 2002, s. 338). Hvis de ansatte da
ikke opplever den følelsen de uttrykker, må de fjerne seg emosjonelt fra sine
private emosjoner og uttrykke de følelser jobben krever. Dette er i stor grad
en medvirkende faktor, viser forskning, at nettopp høy grad av kundekontakt er
et aspekt som bidrar til emosjonell utmattelse blant ansatte i kunderelaterte
yrker (Forseth, 2005; Halbesleben & Bowler, 2007). Men, det er ikke bare
følelsesaspektet som kan være en belastning i kunderelaterte yrker. En naturlig
konsekvens av høy grad av kundekontakt, er at den ansatte også har liten tid
til seg selv. Den ansatte er nemlig gjerne tilstede der hvor kundene er største
delen av arbeidsdagen.
Mennesker i kunderelaterte yrker er i stor grad synlige
på kundearenaen nesten hele dagen. De må derfor leve med at oppførselen deres
blir iakttatt av andre, både kunder, kolleger og overordnede. På grunn av dette
må de legge bånd på sin ”private” væremåte når de entrer den offentlige arena.
Deres atferd skal være som den forventede med hensyn til hvilken rolle de skal
spille i samfunnet. Hvilken rolle dette er understrekes gjerne av en uniform
som er med på å bidra til dette rolleskiftet mellom ”privat” atferd og
jobbatferd (Larsen & Folgerø, 1997).
Uniformen servicemedarbeidere bærer klargjør denne
rollen man har i den sosiale settingen og fastslår samtidig statusfordelingen i
konteksten. Man skal som bærer av uniformen vise en atferd som er forventet i
konteksten, og må da samtidig legge bånd på sitt ”private jeg” (Larsen &
Folgerø, 1997). Forskning støtter dette synet og viser at uniformen påvirker
den ansattes atferd. Bærere av serviceuniform eksempelvis, smiler mer og
uttrykker mer vennlighet mot kunder enn ansatte uten uniform (Rafaeli, 1989). I
tillegg til dette viser forskning at nærvær av uniform også påvirker publikums
persepsjon av personen som bærer uniformen. Uniformen i seg selv kan med andre
ord påvirke hvordan publikum opptrer mot de ansatte (Singer & Singer,
1985).
Men, service og vennlighet er ikke det eneste aspektet
ved uniform. Forskning viser også at uniform tydeliggjør gruppetilhørighet.
Dette er en prosess hvor enkeltindividet som bærer uniformen blir mindre
synlig, og dette kan ha uheldige konsekvenser. Ved å understreke sin gruppetilhørighet
gjennom å bære uniform, anonymiserer man samtidig sin individualitet.
Enkeltindividet forsvinner mer eller mindre. Denne prosessen kan få andre til å
bli mer tilbøyelige til å vise både fysisk og verbal aggresjon overfor den
uniformerte ansatte (Cannavale, Scarr & Pepitone, 1970; Rehm, 1987), og
hvordan oppleves det da for den ansatte at kunder tråkker over streken og
utviser atferd som ikke stemmer overens med sosiale normer generelt?
Forskning viser at ansatte som opplever seg urettferdig
behandlet av kunder bruker mer energi på å vise de følelser de er pålagt fra
arbeidsgiver. Det blir med andre ord vanskeligere å opprettholde eksempelvis
den positive uttrykte følelsen i en situasjon hvor man opplever at kunden ikke
oppfører seg i tråd med kulturelle krav for god folkeskikk (Rupp & Spencer,
2006). Det er likevel ikke alle som reagerer med stress på interaksjon med
aggressive kunder. Stress appraisal teori (Lazaruz & Folkman, 1984) referer
til den individuelle persepsjonen av at en stressor oppleves stressende, og
følges dermed gjerne av en negativ emosjon. Opplevelsen stress er altså en
subjektiv reaksjon. Det er ikke selve hendelsen som objektivt sett er
stressende, men hvordan man som individ reagerer på en hendelse. Ut fra dette
kan man trekke en beslutning om at personlighet i tillegg til kontekst er en
medvirkende faktor. De som i større grad føler negative affeksjoner, opplever
kanskje at de i mindre grad har de mestringsressurser som skal til for å
beherske den gitte konteksten. I en kunderelatert hverdag vil de kanskje i
større grad tolke utsagn fra kunder som negative og handle deretter (Grandey et
al., 2004). Hvordan man hanskes med kundene blir dermed en essensiell faktor.
Det vil si, både hvordan man selv oppfatter situasjonen og hvilke
handlingsformer man har, blir viktige for å snu opplevelsen i en negativt ladet
situasjon (Lazaruz & Folkman, 1984). Grandey et al. (2004), så på et
arbeidsmiljø på et call-senter i USA hvor de ansatte daglig var utsatt for
verbal aggresjon fra kunder på telefonen. Denne undersøkelsen viste at ansatte
som ser på verbalt aggressive kunder som lite truende, også i mindre grad
opplever emosjonell utbrenthet. De ansatte som var mindre emosjonelt utbrent
hadde også mindre fravær, og rapporterte om en større grad av opplevelse av
kontroll i jobbsammenheng, enn de som opplevde aggressive kundeinteraksjoner
mer truende.
Når man opplever ubehagelige situasjoner søker man
gjerne vekk fra de. Hendelser som innebærer verbalt aggressive kunder ønsker
man gjerne som ansatt å komme vekk fra, fordi at ved å trekke seg unna kan man
oppleve større grad av kontroll over egne uttrykte følelser (George, 1989;
Hackett, Bycio & Guion, 1989). I en kundeinteraksjon med kunder som
oppleves som aggressive, hvor den ansatte ikke har mulighet til å forlate
situasjonen, kan den ansatte med andre ord oppleve frustrasjon. De kan ikke
alltid vise den responsen de ønsker, som gjerne er å forlate stedet. I følge
frustrasjons-, aggresjonshypotesen (Miller, Sears, Mowrer, Doob & Dollard,
1958) oppstår frustrasjon når en person føler seg hindret i å vise en
målrespons, eller som de sier det: ”[…] an interference with
the occurrence of an instigated goal-response at its proper time in the
behaviour sequence is called a frustration” (Dollard, Miller, Doob,
Mowrer & Sears, 1939, s. 7). For å oppnå frustrasjon må man altså ha en
forventning om at man skal utføre noe, og man må bli forhindret i dette.
Frustrasjonen produserer en oppmuntring til aggresjon, men aggressivitet
trenger ikke bli utfallet av situasjonen. Denne frustrasjonen kan nemlig
inhiberes og følelsen av frustrasjon kan taes ut ved en annen anledning enn den
emosjonen oppsto i. Ved at frustrasjonen bearbeides i en annen kontekst enn der
den oppsto, kan man forhindre den aggresjonen som forfatterne hevder vil være
utfallet hvis man ikke får utløp for frustrasjonen:
It must be kept in
mind, however, that one of the earliest lessons human beings learn as a result
of social living is to suppress and restrain their overtly aggressive
reactions. This does not mean, however, that such reactions tendencies are
thereby annihilated; rather it has been found that, although these reactions
may be temporally compressed, delayed, disguised, displaced, or otherwise
deflected from their immediate and logical goal, they are not destroyed
(Dollard, et al., 1939, s. 2).
At hver kunde er forskjellig er et viktig kjennetegn i
kunderelaterte bransjer. Hver kunde kommer inn i interaksjonen med unike krav,
forventninger, erfaringer og behov i settingen. Dette gir medarbeideren en
todelt oppgave. Vedkommende må ikke bare være bevisst på disse ulikhetene men
må også ha evne og vilje til å håndtere dette på en måte som tilfredsstiller
enhver kunde. I tillegg ser man at den ansatte også må ha myndighet og
ressurser til å kunne tilfredsstille gjesten. Dessverre ser man ofte en stor
avstand mellom de forventninger kundene har, og den mulighet den ansatte har
til å tilfredsstille disse forventningene. Når forventningene fra kunden og det
den ansatte kan yte er uforenlige, kan det oppstå konflikter. Slike konflikter
har en tendens til å oppfattes som personlige på grunn av den nære
interaksjonen mellom kunde og ansatt (Larsen & Folgerø, 1997). Den enkelte
ansatte kan dermed bli en mottaker av kundens frustrasjon uten særlig grad av
mulighet til å ta igjen med samme mynt, fordi ansatte ikke ”har lov” til å vise
slike følelser (Forseth, 2002). Det foreligger med andre ord et
konfliktpotensiale i interaksjonskonteksten, hvor man som ansatt ønsker at de
kundene man har er fornøyd i den sosiale interaksjonen. Dette kan sees i
forbindelse med sosial persepsjon. Selve grunnlaget i sosial persepsjon kan
sies å være en gjensidig prosess hvor man i all hovedsak ønsker å bli oppfattet
best mulig av den andre part. Hvis man da som ansatt opplever at man kommer til
kort i å kunne få et tilfredsstille utfall av situasjonen, kan dette også være
et eksempel på en kilde til frustrasjon i kunderelaterte yrker (Larsen &
Folgerø, 1997).
Det er, som forklart til nå, flere ulike aspekter som kan
være stressorer i en kunderelatert arbeidshverdag hvor både pålagte følelser,
synlighet og krevende kunder gjør sitt for å bidra til en til tider
uforutsigbar hverdag. For de ansatte blir det kanskje derfor viktig å ha
stabile organisasjonsmessige forhold rundt arbeidshverdagen for å ha en
trygghet i rammene rundt kundeinteraksjonene, for igjen å kunne gjøre en best
mulig jobb. Spørsmålet som da faller naturlig når man jobber med endringsprosesser blir: hva kan da skje hvis en
kunderelatert arbeidsplass skal gjennomgå en omstillingsprosess som rokker ved
de stabile elementene i arbeidshverdagen?
