Organizational Change Competence

kapittel 3 i boken Prerequisites for Organizational Changes utgitt år 2009
Authors: Gunhild Sætren, Live Bakke Finne

Abstract

Organizations of today are often dealing with successive changes. Therefore we argue that organizations and employees would benefit from founding what we call organizational change competence. By organizational change competence, we mean the workers' and organization's ability to handle continuous successive change processes, due to the organization's focus on the workers' psychological reactions through these processes.We argue that by using Armenakis and Harris's (2002) three strategies –management of information, persuasive communication, and active participation – in planned organizational changes, the organization can gradually develop change competence. Building this competence might also lead the organization into what Burns (2002) has called the 'healthy zone' between stability and randomness. Our idea here is that the people in the organization can handle quite a lot of change as long as they also have some kind of stability

Effects of trust in high-risk organizations during technological changes. DOI: 10.1007/s10111-014-0313-z

Cognition Technology & Work January 2015
Authors: Gunhild Sætren, Karin Laumann

Abstract

The aim of this study was to explore a drilling crew’s acceptance of and safety concerns about implementation of a new automated drilling technology at a Norwegian offshore oil- and gas-producing installation. In this study, 23 interviews were conducted with personnel on a single offshore oil and gas installation who were all involved with the implementation process or the application of the technology itself. Observations of the drilling crew’s operation on the installation were also made. For data analyses, grounded theory was used. The conclusions were that the change process was successful in the sense that the Page4 operators accepted the new technology. However, it could be questioned if the operators had too much trust in the safety aspects of the change process. High trust was found to cause a low-risk perception and a nonquestioning attitude, which is not in accordance with the theory of a high reliability organization which the petroleum industry is expected to practice.  

Eksempler på stressorer i en kunderelatert arbeidshverdag

En arbeidshverdag som i stor grad består av interaksjon med kunder, kan av flere årsaker være slitsom. Både det at man er pålagt å vise visse følelser (Briner, 1999; Forseth, 2002; Hochschild, 2003), at man til en hver tid er synlig for andre (Larsen & Folgerø, 1997) og at man kan oppleve sosialt uakseptabel opptreden fra kundene (Larsen & Folgerø, 1997; Grandey, Dickter & Sin, 2004), er alle aspekter som kan fremme en stressende arbeidsdag. Kundemøtene i seg selv, henviser til den konkrete interaksjonen mellom kunden og den ansatte (Larsen & Folgerø, 1997). En slik interaksjon representerer med andre ord ikke et fysisk produkt. Det er ikke noe som kan selges videre, lagres eller transporteres, hvilket vil si at det produseres og forbrukes på samme sted samtidig (Normann, 2000). Dermed er det den ansatte og kunden i fellesskap som skaper en opplevelse ved sin interaksjon. Men, det er ofte den ansattes ansvar at interaksjonen oppleves best mulig for kunden, blant annet gjennom å uttrykke spesifikke følelser.

Følelser

I mange yrker i dag, særlig innenfor servicesektoren, kreves det at man skal vise gitte følelser i interaksjon med andre. For at kunden skal få den opplevelsen organisasjonsledelsen ønsker, må de korrekte følelser uttrykkes fra den ansattes side. Hvilke følelser som antas å være relevante kan variere fra kontekst til kontekst. Men, når terminologien service er brukt tenker man hovedsakelig på at den ansatte skal vise vennlighet, imøtekommenhet og positive uttrykte følelser. Det er derimot mange yrker hvor man skal fremme følelser hos kunder som ikke nødvendigvis er en hyggelig serviceinteraksjon. Når en politibetjent skal forhøre en mistenkt i en kriminalsak, vil man etter all sannsynlighet uttrykke andre følelser enn hvis man eksempelvis er kabinansatt i et flyselskap. Hochschild (2003) kaller dette organisasjonelle følelsesregler. Avhengig av hvor man er ansatt og hvilken jobb man har, er det ulike emosjoner man blir forventet å uttrykke i interaksjon med andre. Hvilken følelse man uttrykker varierer dermed med konteksten og jobbinnholdet. Grunnen til at man er pålagt å vise ulike følelser er i følge Briner (1999) blant annet for å være effektiv i jobbutførelsen. Ved at den ansatte uttrykker visse følelser får man den andre i interaksjonen til å oppføre seg slik man ønsker. En kunde kjøper varen eller en mistenkt tilstår. Å ha et yrke som krever at du uttrykker følelser i jobbsammenheng kaller Hochschild (2003) emosjonelt arbeid. Dette er jobber hvor man må fremme eller hemme egne følelser for å uttrykke den korrekte emosjonen som er pålagt den ansatte i jobbsammenheng. Når man innehar en jobb som krever ulike følelsesuttrykk, må man som arbeidstaker håndtere egne følelser for å skape offentlige observerbare ansiktsuttrykk og kroppsspråk. Hocshild (2003) illustrerer ulike aspekter ved fenomenet slik:

The secretary who creates a cheerful office that announces her company as “friendly and dependable” and her boss as “up-and-coming”, the waitress or waiter who creates an “atmosphere of pleasant dining”, the tour guide or hotel receptionist who makes us feel welcome, the social worker whose look of solicitous concern makes the client feel cared for, the salesman who creates the sense of a “hot commodity”, the bill collector who inspires fear, the funeral parlor director who makes the bereaved feel understood, the minister who creates a sense of protective outreach but even-handed warmth – all of them must confront in some way or another the requirements of emotional labour (Hoschild, 2003, s. 11).

Men, det er ikke alltid man som ansatt selv føler den emosjonen man er pålagt å vise, noe som kan føre til en følelse av ubehag for den ansatte. Et begrep Hochschild (2003) presenterer med utgangspunkt i nettopp dette med at man uttrykker en annen følelse enn man opplever er ”emotive dissonance”, eller emosjonell dissonans. På en kunderelatert arbeidsplass er det ofte eksplisitte regler for hvilken atferd som forventes av personalet. Konsekvensen kan i følge Ulla Forseth (2002) være: ” [..] å skulle manipulere sine følelser i kommersiell sammenheng kan derfor ha menneskelige kostnader i form av fremmedgjøring, inautensitet, emosjonell utmattelse og utbrenthet” (Forseth, 2002, s. 338). Hvis de ansatte da ikke opplever den følelsen de uttrykker, må de fjerne seg emosjonelt fra sine private emosjoner og uttrykke de følelser jobben krever. Dette er i stor grad en medvirkende faktor, viser forskning, at nettopp høy grad av kundekontakt er et aspekt som bidrar til emosjonell utmattelse blant ansatte i kunderelaterte yrker (Forseth, 2005; Halbesleben & Bowler, 2007). Men, det er ikke bare følelsesaspektet som kan være en belastning i kunderelaterte yrker. En naturlig konsekvens av høy grad av kundekontakt, er at den ansatte også har liten tid til seg selv. Den ansatte er nemlig gjerne tilstede der hvor kundene er største delen av arbeidsdagen.

På kundearenaen

Mennesker i kunderelaterte yrker er i stor grad synlige på kundearenaen nesten hele dagen. De må derfor leve med at oppførselen deres blir iakttatt av andre, både kunder, kolleger og overordnede. På grunn av dette må de legge bånd på sin ”private” væremåte når de entrer den offentlige arena. Deres atferd skal være som den forventede med hensyn til hvilken rolle de skal spille i samfunnet. Hvilken rolle dette er understrekes gjerne av en uniform som er med på å bidra til dette rolleskiftet mellom ”privat” atferd og jobbatferd (Larsen & Folgerø, 1997).

Uniformen servicemedarbeidere bærer klargjør denne rollen man har i den sosiale settingen og fastslår samtidig statusfordelingen i konteksten. Man skal som bærer av uniformen vise en atferd som er forventet i konteksten, og må da samtidig legge bånd på sitt ”private jeg” (Larsen & Folgerø, 1997). Forskning støtter dette synet og viser at uniformen påvirker den ansattes atferd. Bærere av serviceuniform eksempelvis, smiler mer og uttrykker mer vennlighet mot kunder enn ansatte uten uniform (Rafaeli, 1989). I tillegg til dette viser forskning at nærvær av uniform også påvirker publikums persepsjon av personen som bærer uniformen. Uniformen i seg selv kan med andre ord påvirke hvordan publikum opptrer mot de ansatte (Singer & Singer, 1985).

Men, service og vennlighet er ikke det eneste aspektet ved uniform. Forskning viser også at uniform tydeliggjør gruppetilhørighet. Dette er en prosess hvor enkeltindividet som bærer uniformen blir mindre synlig, og dette kan ha uheldige konsekvenser. Ved å understreke sin gruppetilhørighet gjennom å bære uniform, anonymiserer man samtidig sin individualitet. Enkeltindividet forsvinner mer eller mindre. Denne prosessen kan få andre til å bli mer tilbøyelige til å vise både fysisk og verbal aggresjon overfor den uniformerte ansatte (Cannavale, Scarr & Pepitone, 1970; Rehm, 1987), og hvordan oppleves det da for den ansatte at kunder tråkker over streken og utviser atferd som ikke stemmer overens med sosiale normer generelt?

Kunders aggressivitet

Forskning viser at ansatte som opplever seg urettferdig behandlet av kunder bruker mer energi på å vise de følelser de er pålagt fra arbeidsgiver. Det blir med andre ord vanskeligere å opprettholde eksempelvis den positive uttrykte følelsen i en situasjon hvor man opplever at kunden ikke oppfører seg i tråd med kulturelle krav for god folkeskikk (Rupp & Spencer, 2006). Det er likevel ikke alle som reagerer med stress på interaksjon med aggressive kunder. Stress appraisal teori (Lazaruz & Folkman, 1984) referer til den individuelle persepsjonen av at en stressor oppleves stressende, og følges dermed gjerne av en negativ emosjon. Opplevelsen stress er altså en subjektiv reaksjon. Det er ikke selve hendelsen som objektivt sett er stressende, men hvordan man som individ reagerer på en hendelse. Ut fra dette kan man trekke en beslutning om at personlighet i tillegg til kontekst er en medvirkende faktor. De som i større grad føler negative affeksjoner, opplever kanskje at de i mindre grad har de mestringsressurser som skal til for å beherske den gitte konteksten. I en kunderelatert hverdag vil de kanskje i større grad tolke utsagn fra kunder som negative og handle deretter (Grandey et al., 2004). Hvordan man hanskes med kundene blir dermed en essensiell faktor. Det vil si, både hvordan man selv oppfatter situasjonen og hvilke handlingsformer man har, blir viktige for å snu opplevelsen i en negativt ladet situasjon (Lazaruz & Folkman, 1984). Grandey et al. (2004), så på et arbeidsmiljø på et call-senter i USA hvor de ansatte daglig var utsatt for verbal aggresjon fra kunder på telefonen. Denne undersøkelsen viste at ansatte som ser på verbalt aggressive kunder som lite truende, også i mindre grad opplever emosjonell utbrenthet. De ansatte som var mindre emosjonelt utbrent hadde også mindre fravær, og rapporterte om en større grad av opplevelse av kontroll i jobbsammenheng, enn de som opplevde aggressive kundeinteraksjoner mer truende.

Når man opplever ubehagelige situasjoner søker man gjerne vekk fra de. Hendelser som innebærer verbalt aggressive kunder ønsker man gjerne som ansatt å komme vekk fra, fordi at ved å trekke seg unna kan man oppleve større grad av kontroll over egne uttrykte følelser (George, 1989; Hackett, Bycio & Guion, 1989). I en kundeinteraksjon med kunder som oppleves som aggressive, hvor den ansatte ikke har mulighet til å forlate situasjonen, kan den ansatte med andre ord oppleve frustrasjon. De kan ikke alltid vise den responsen de ønsker, som gjerne er å forlate stedet. I følge frustrasjons-, aggresjonshypotesen (Miller, Sears, Mowrer, Doob & Dollard, 1958) oppstår frustrasjon når en person føler seg hindret i å vise en målrespons, eller som de sier det: ”[…] an interference with the occurrence of an instigated goal-response at its proper time in the behaviour sequence is called a frustration” (Dollard, Miller, Doob, Mowrer & Sears, 1939, s. 7). For å oppnå frustrasjon må man altså ha en forventning om at man skal utføre noe, og man må bli forhindret i dette. Frustrasjonen produserer en oppmuntring til aggresjon, men aggressivitet trenger ikke bli utfallet av situasjonen. Denne frustrasjonen kan nemlig inhiberes og følelsen av frustrasjon kan taes ut ved en annen anledning enn den emosjonen oppsto i. Ved at frustrasjonen bearbeides i en annen kontekst enn der den oppsto, kan man forhindre den aggresjonen som forfatterne hevder vil være utfallet hvis man ikke får utløp for frustrasjonen:

It must be kept in mind, however, that one of the earliest lessons human beings learn as a result of social living is to suppress and restrain their overtly aggressive reactions. This does not mean, however, that such reactions tendencies are thereby annihilated; rather it has been found that, although these reactions may be temporally compressed, delayed, disguised, displaced, or otherwise deflected from their immediate and logical goal, they are not destroyed (Dollard, et al., 1939, s. 2).

At hver kunde er forskjellig er et viktig kjennetegn i kunderelaterte bransjer. Hver kunde kommer inn i interaksjonen med unike krav, forventninger, erfaringer og behov i settingen. Dette gir medarbeideren en todelt oppgave. Vedkommende må ikke bare være bevisst på disse ulikhetene men må også ha evne og vilje til å håndtere dette på en måte som tilfredsstiller enhver kunde. I tillegg ser man at den ansatte også må ha myndighet og ressurser til å kunne tilfredsstille gjesten. Dessverre ser man ofte en stor avstand mellom de forventninger kundene har, og den mulighet den ansatte har til å tilfredsstille disse forventningene. Når forventningene fra kunden og det den ansatte kan yte er uforenlige, kan det oppstå konflikter. Slike konflikter har en tendens til å oppfattes som personlige på grunn av den nære interaksjonen mellom kunde og ansatt (Larsen & Folgerø, 1997). Den enkelte ansatte kan dermed bli en mottaker av kundens frustrasjon uten særlig grad av mulighet til å ta igjen med samme mynt, fordi ansatte ikke ”har lov” til å vise slike følelser (Forseth, 2002). Det foreligger med andre ord et konfliktpotensiale i interaksjonskonteksten, hvor man som ansatt ønsker at de kundene man har er fornøyd i den sosiale interaksjonen. Dette kan sees i forbindelse med sosial persepsjon. Selve grunnlaget i sosial persepsjon kan sies å være en gjensidig prosess hvor man i all hovedsak ønsker å bli oppfattet best mulig av den andre part. Hvis man da som ansatt opplever at man kommer til kort i å kunne få et tilfredsstille utfall av situasjonen, kan dette også være et eksempel på en kilde til frustrasjon i kunderelaterte yrker (Larsen & Folgerø, 1997).

Det er, som forklart til nå, flere ulike aspekter som kan være stressorer i en kunderelatert arbeidshverdag hvor både pålagte følelser, synlighet og krevende kunder gjør sitt for å bidra til en til tider uforutsigbar hverdag. For de ansatte blir det kanskje derfor viktig å ha stabile organisasjonsmessige forhold rundt arbeidshverdagen for å ha en trygghet i rammene rundt kundeinteraksjonene, for igjen å kunne gjøre en best mulig jobb. Spørsmålet som da faller naturlig når man jobber med endringsprosesser blir: hva kan da skje hvis en kunderelatert arbeidsplass skal gjennomgå en omstillingsprosess som rokker ved de stabile elementene i arbeidshverdagen?

Normer for sosial støtte på en servicearbeidsplass – trengs de for et godt psykososialt arbeidsmiljø?

Artikkelen var opprinnelig publisert i Psykologisk Tidsskrift 2008, 2.

Som kunder møter vi blide mennesker overalt i reiselivsbransjen. Disse menneskene yter service ved å produsere opplevelser til deg og meg som eksempelvis gjester på hotell eller flypassasjerer. Dette medfører en arbeidshverdag for servicemedarbeideren som innebærer kundekontakt, synlighet og kontroll av følelser som kan fremme en stressende arbeidssituasjon (Larsen & Folgerø, 1997). Men, hvor belastende er jobben for serviceansatte i reiselivsnæringen, og kan man fremme et godt psykososialt arbeidsmiljø på tross av stressende arbeidskrav?

I dagens samfunn ser vi en stadig økning i antall servicearbeidsplasser, og ansatte i serviceindustrien er derfor en økende yrkesgruppe (Forseth, 2005; Norman, 2000). Av den grunn vil det være interessant å ta en nærmere titt på arbeidsforholdene til ansatte i nettopp denne bransjen. Virksomheter som betraktes som servicebedrifter produserer ikke først og fremst håndfaste varer, men heller en opplevelse for kunden basert på produksjon av følelser i serviceinteraksjonen. Service henviser dermed til den konkrete samhandlingen mellom kunden og den ansatte (Larsen & Folgerø, 1997). Selve serviceproduktet er med andre ord ikke et fysisk produkt. Det kan ikke selges videre, lagres eller transporteres, men produseres og forbrukes på samme sted samtidig (Normann, 2000). Som arbeidstaker i en servicebedrift i reiselivsbransjen, består derfor jobben i stor grad av å skape opplevelser for gjestene gjennom å skape følelser knyttet til situasjoner. De følelsesmessige aspektene som fremmes i en serviceinteraksjon inngår i seg selv i stadig større grad som et konkurransefortrinn hos bedrifter, og kan kalles en form for ”kommersialisering av følelser” (Forseth, 1995; Forseth 2005). Det vil si at man som arbeidstaker i et kundemøte må være tilstede i situasjonen der og da. Man kan ikke legge det fra seg og videreføre jobben ved en senere anledning når det er kundens tilstedeværelse som bestemmer arbeidsoppgavene. Hvis man som servicemedarbeider i en kundeinteraksjon eksempelvis er sliten eller opplever stress, vil det kunne gå ut over servicenivået. Kunden kan komme til å oppleve en serviceinteraksjon som ikke er tilfredsstillende og bli misfornøyd. En misfornøyd kunde vil igjen kunne gi den ansatte en serviceinteraksjon som kan oppleves som en belastning, og på slike dager kan det være godt å vite at man kan få støtte fra sine kollegaer. Hvor stor belastningen blir for servicemedarbeideren i en lite tilfredsstillende kundeinteraksjon, kan dermed avhenge av aspekter i det psykososiale arbeidsmiljøet på arbeidsplassen. Med bakgrunn i dette vil jeg se hvorvidt servicearbeid er så utfordrende at det er en belastning for arbeidstakerne, og om normer for sosial støtte kan bidra til å fremme et godt psykososialt arbeidsmiljø på en servicearbeidsplass i reiselivsbransjen?

Følelser og synlighet

En servicemedarbeiders arbeidshverdag i reiselivsbransjen består som nevnt i stor grad av å skape opplevelser for kundene. Dette betyr at den ansatte må vise gitte følelser i serviceinteraksjonen, og som oftest gjelder det å være overbevisende glad og vise genuin interesse for kundenes  ønsker. Men, det er ikke alltid man som ansatt selv føler den emosjonen man er pålagt å vise, noe som kan føre til en følelse av ubehag for den ansatte. Et begrep Hochschild (2003) presenterer, med utgangspunkt i nettopp dette med at man uttrykker en annen følelse enn man opplever, er emosjonell dissonans. På en servicearbeidsplass er det ofte eksplisitte regler for hvilken atferd som forventes av servicepersonalet. Man skal gjerne både kunne ta imot kjeft og smil uten å svare tilbake og selv opprettholde smilet gjennom alle situasjoner. Konsekvensen kan i følge Ulla Forseth (2002) være: ” [..] menneskelige kostnader i form av fremmedgjøring, inautensitet, emosjonell utmattelse og utbrenthet” (Forseth, 2002, s. 338). I reiselivsbransjen skal de ansatte vise kundene at de har verdens beste jobb, de er glade når de er på jobb, og det å vise disse følelsene er en del av jobben. Hvis de da ikke opplever den følelsen de er pålagt å uttrykke, må de fjerne seg emosjonelt fra sine private emosjoner og uttrykke de følelser jobben krever. Dette er i stor grad en medvirkende faktor, viser forskning, til at høy grad av kundekontakt bidrar til emosjonell utmattelse blant serviceansatte (Forseth, 2005). Men, på den annen side viser også forskning at man opplever den følelsen man viser, selv om den i utgangspunktet var påtatt. Med dette menes at om man opplever en negativ emosjon kan den snus til i alle fall en generell positiv følelse om man uttrykker nettopp dette. Det er funnet bevis for at om man gjennom ansiktsuttrykk eller kroppsspråk viser en emosjon vil det kunne resultere i en generell opplevelse av denne emosjonen (Briner, 1999).  Når jobben består i å skape gode opplevelser og vise positive følelser, kan man dermed oppleve de positive følelsene man uttrykker.

Ettersom servicemedarbeiderens hovedoppgave er å produsere gode opplevelser og uttrykke positive følelser til kunder, innebærer arbeidshverdagen nødvendigvis også stor grad av kontakt med gjester. Denne kontakten oppnåes vanligvis ved at den ansatte beveger seg på servicearenaen der gjestene er i reiselivsbransjen. Man er med andre ord veldig synlig i sin arbeidshverdag, og servicemedarbeideren må leve med vissheten om at oppførselen deres vil bli iakttatt av andre. Denne synligheten understrekes gjerne ved hjelp av artefakter som eksempelvis uniformen. Den uniformen servicemedarbeidere bærer klargjør nettopp den rolle man har i den sosiale settingen og fastslår samtidig statusfordelingen i konteksten. Man skal som bærer av uniformen vise en atferd som er forventet i konteksten, og må da samtidig legge bånd på sitt ”private jeg” (Larsen & Folgerø, 1997).  Forskning støtter dette synet og viser at man som bærer av serviceuniform smiler mer og uttrykker mer vennlighet mot kunder enn ansatte uten uniform (Rafaeli, 1989). Dette er jo positivt både for kunden og den ansatte. Positivt for kunden fordi de opplever en hyggelig interaksjon, og for den ansatte fordi, som Briner (1999) som nevnt påpeker, at man opplever den følelsen man uttrykker. Man kan med andre ord bli glad når man har uniformen på i kundemøter fordi det er emosjonen man skal vise. Men, forskning fremmer også at en uniform tydeliggjør gruppetilhørighet og enkeltindividet blir mindre synlig, og dette er ikke alltid like heldig. Ved å understreke sin gruppetilhørighet anonymiserer man samtidig sin individualitet hvor enkeltindividet mer eller mindre forsvinner. Denne prosessen kan få andre til å bli mer tilbøyelige til å vise både fysisk og verbal aggresjon overfor den uniformerte ansatte (Cannavale, Scarr & Pepitone, 1970).

Gjestepsykologi

At hver gjest er forskjellig er et viktig kjennetegn i servicebransjen. Hver kunde kommer inn i serviceinteraksjonen med unike krav, forventninger, erfaringer og behov i settingen. Dette gir servicearbeideren en todelt oppgave. Vedkommende må ikke bare være bevisst på disse ulikhetene, men må også ha evne og vilje til å håndtere dette på en måte som tilfredsstiller enhver gjest. Den ansatte må med andre ord beherske gjestepsykologi i serviceinteraksjoner. Dessverre ser man ofte en stor avstand mellom de forventninger gjestene har, og den mulighet den ansatte i front har til å tilfredsstille disse forventningene. Når forventningene fra kunden og det den ansatte kan yte er uforenlige, kan det oppstå konflikter. Slike konflikter har en tendens til å oppfattes som personlige på grunn av den nære interaksjonen mellom kunde og ansatt (Larsen & Folgerø, 1997). Den enkelte ansatte kan dermed bli en mottaker av kundens frustrasjon uten særlig grad av mulighet til å ta igjen med samme mynt, fordi ansatte ikke har lov til å vise slike følelser (Forseth, 2002). Det foreligger med andre ord et konfliktpotensiale i servicekonteksten hvor man som serviceyter ønsker at de kundene man har er fornøyd i den sosiale interaksjonen. Dette kan sees i forbindelse med sosial persepsjon. Selve grunnlaget i sosial persepsjon kan sies å være er en gjensidig prosess hvor man i all hovedsak ønsker å bli oppfattet best mulig av den andre part, men her er forholdet mellom kunde og ansatte noe skjevfordelt. Den ansatte har som jobb å tilfredsstille kundens forventninger, men maktforholdet i interaksjonen er i stor grad på kundens side. Hvis man da som ansatt opplever at man kommer til kort i å kunne tilfredsstille kundens behov kan man oppleve frustrasjon (Larsen & Folgerø, 1997).

Det er ikke til å komme unna at klager og negativ tilbakemelding fra kunder er faktorer som i stor grad kan bidra til emosjonell utmattelse blant ansatte i emosjonelle yrker (Forseth, 2002). I tillegg må serviceansatte til tider forholde seg til kunder som er på grensen av hva som er sosialt akseptabel atferd. Det er eksempelvis en tendens at kunder i større grad kommer med seksuelle tilnærminger til ansatte i servicebransjen enn man kanskje ellers ville gjort (Folgerø & Fjeldstad, 1995). Andre eksempler er alkoholpåvirkede gjester om bord på fly eller kunder som er sterkt irritert på bedriften som helhet (Larsen & Folgerø, 1997). Det er slik at man som ansatt i front i en servicebedrift kan være offer for en kunde som opplever frustrasjon mot selve bedriften. Servicemedarbeideren blir dermed en person som kunden kan klage sin nød til og blåse ut sitt sinne til. Dette blant annet fordi det er servicemedarbeideren som er lettest tilgjengelige og at man som kunde sannsynligvis aldri kommer til å treffe den ansatte igjen.

Hvordan holder de ut?

En serviceansatt har med andre ord til tider en meget krevende jobb som kan være emosjonelt belastende. Man ser at kundekontakt i seg selv er en faktor som kan ha negativ innvirkning på tilfredshet, og kan bli en ekstra belastning i perioder hvor man er sliten eller har behov for å være seg selv. På den andre siden viser forskning også at kundekontakt gir ”påfyll” og er viktig for ens identitet (Forseth, 2005). Det er mange positive aspekter ved å være ansatt i servicebransjen. De ansatte opplever ofte arbeidsglede da kundene bidrar til variasjon i arbeidshverdagen. De må håndtere morsomme kunder og vanskelige kunder, og rammebetingelsene endres underveis. Slik sett har man aldri den samme arbeidsdagen to dager på rad. Samtidig får man direkte tilbakemelding på sine handlinger.  Kundenes reaksjoner er umiddelbar feedback på hvordan man utfører jobben sin, og eksempelvis viser en god slump tips at man har gjort en god jobb den dagen. Er kunden positiv oppfatter man det som ansatt at man har håndtert situasjonen korrekt og kan ta med seg den erfaringen inn i nye serviceinteraksjoner. Hvis kunden derimot reagerer negativt vet man ofte hva som utløste dette, og man kan lære av den direkte feedbacken og utføre handlingen annerledes ved en senere anledning. I tillegg opplever man ofte en god følelse ved å håndtere problemløsning og ordne opp for gjestene. Oppstår det et problem må man løse det der og da for kunden, og følelsen av mestring er tilstede når man opplever at det går i orden. I all hovedsak er jo gjestene hyggelige mennesker som gjengjelder de positive følelsene den ansatte uttrykker i serviceinteraksjonen.

Hvorfor normer for sosial støtte?

Man har lenge visst at gode sosiale relasjoner øker god helse og fungerer som en buffer mot stress. Dette har sammenheng med at man som individ føler at man blir ivaretatt av miljøet rundt seg. Man opplever med andre ord sosial støtte (se for eksempel Antonucci & Johnson, 1994; Halbesleben, 2006; House, 1981; Karasek & Theorell, 1990; Sarason & Sarason, 1994). Generelt sett referer sosial støtte på arbeidsplassen til alle nivåer av støttende sosial atferd og interaksjon som er tilgjengelig på arbeidsplassen (Karasek & Theorell, 1990). Ut fra dette kan man slutte seg til at man må være en del av en sosial interaksjon for å oppleve sosial støtte. På enhver arbeidsplass eksisterer det normer for sosialt samvær blant kollegaer og ledelse. Normer defineres gjerne som tatt-for-gittheter om hvordan mennesker skal tenke og handle (Homans, 1950) og kan betraktes som uskrevne regler som tar for seg handlingsformer mellom alle deltakere i den sosiale konteksten. Man forhandler dermed frem en kollektiv enighet om hvilken atferd som er akseptabel i gitte situasjoner samt hvilke holdninger som er riktige for gruppens medlemmer til en hver tid, eller som det også kan sies:

Både formelle og uformelle interaksjoner mellom ansatte og ledelse bidrar til at visse atferdsmønstre og holdninger blir definert som legitime. Over tid resulterer dette i rutiner, normdannelser og innretninger som gir organisasjonsmedlemmene en felles forståelse av sin arbeidsplass og deres roller i den (Saksvik, et al., 2000, s. 10, norsk oversettelse av Eiken & Saksvik, 2006, s. 174).

Svært viktige deler av det psykososiale arbeidsmiljøet dannes med andre ord nettopp i relasjoner mellom aktørene i organisasjonen (Eiken & Saksvik, 2006). De fleste har en opplevelse av hvilke forventinger som ligger til ens atferd. Disse forventningene fører til en forståelse for hvordan man skal håndtere ulike situasjoner med andre aktører i organisasjonen som for eksempel når man har felles møter eller hvordan man samhandler i pauser. Spørsmålet blir da om disse normene er gode normer for arbeidsmiljøet eller er de i verste fall ødeleggende for et godt arbeidsmiljø blant de ansatte (Hammer, Saksvik, Nytrø, Torvatn & Bayazit, 2004)?

Forskning viser at mennesker som har god sosial integrering generelt har bedre helse enn de som skårer lavere på sosial integrering (Antonucci & Johnson, 1994). Sett ut fra dette ser man at normene for sosialt samvær i grupper man er en del av spiller en viktig rolle for ens egen helse. Normer på arbeidsplassen som fremmer samarbeid, sensitivitet og støtte for andre vil gi lite spenning mellom de ansatte. Men, hvilke normer kan eksempler på dette være? Forskning viser at elementer som interesse, anerkjennelse og fellesskap kan være viktige elementer (Ingstad 2007). I dette kjenner man sine kolleger godt, gjerne også delvis på et privat nivå, fordi man er interessert i sine kollegers ve og vel. Man anerkjenner kollegenes handlinger i jobbsammenheng samt at de ansatte oppfatter seg selv som en del av et fellesskap på jobben. Slike normer vil dermed kunne være en del av et helsefrembringende arbeidsmiljø for de ansatte, samt opptre som en buffer mot stressorer på arbeidsplassen (Hammer et al., 2004).

Dannelse av normer for sosial støtte på servicearbeidsplassen

Når man nå ser at serviceansatte i reiselivsbransjen kan ha en stressende arbeidshverdag og at normer for sosial støtte på arbeidsplassen kan være en buffer for det stresset man opplever, kan det virke som om det er viktig at det etableres gode sosiale normer i denne bransjen. Dessverre er det en del sentrale aspekter ved bransjen som kan være med på å hindre dette. Servicearbeidsplasser i reiselivsnæringen er i stor grad preget av skiftarbeid, deltidsarbeidere, sesongarbeidere, ung arbeidskraft, høy turnover og lite utdannelse blant de som har høyest grad av kundekontakt (Larsen & Folgerø, 1997). Dette er alle aspekter som kan føre til lite stabilitet samt lite rom for opparbeidelse av forståelse og tillit, som kanskje trengs for å skape gode normer for sosial støtte på arbeidsplassen. Hvis arbeidsstokken i stor grad består av kollegaer som treffes sjelden på grunn av deltidsarbeid eller kun er samlet i korte perioder på grunn av sesongarbeid kan dette vanskeliggjøre etablering av gode normer for sosial støtte. Tillit og forståelse i en gruppe tar det ofte tid å opparbeide (se for eksempel Ingstad, 2007; Tuckman, 1965; Wheelan, 1999), og ved mangel på denne tiden til samvær vil man kanskje ikke oppnå dette.

Generelt på servicearbeidsplasser ser man også at det er en omvendt proporsjonalitet mellom den grad man har av utdannelse og den grad man har av direkte kontakt med gjestene, noe som igjen viser sammenhengen med at det i stor grad er en ung arbeidsstokk. Når man da i tillegg ser at servicemedarbeideren sjelden er godt instruert i hvordan rollen skal takles fra sine overordnede, kan misforståelser og konflikter oppstå (Larsen & Folgerø, 1997). Forseth (2005) peker på det samme aspektet når hennes forskning viser at manglende støtte fra ledelsen nettopp er en viktig faktor for utbrenthet i en arbeidshverdag. Man lærer av erfaring, også støttende atferd. Men, man trenger god opplæring og retningslinjer fra ledelsen for å kunne utvise den atferd som er forventet av arbeidstakeren og som betraktes som støttende. Som ung og uerfaren arbeidstaker blir kanskje dermed oppfølgingen fra ledelsen ekstra viktig for å forstå hvilke forventninger som ligger i den rollen man har som medarbeider og kollega. Det er derfor sannsynligvis veldig viktig at ledelsen setter fokus på hvordan gode normer for sosial støtte kan oppnåes gjennom å henvise til konkret atferd som er ønskelig på arbeidsplassen. Men, igjen er også ledelsen kanskje ung og uerfaren og innleid for en sesong fordi de har fagkunnskap, ikke nødvendigvis gode lederegenskaper. Et element som kan vanskeliggjøre forståelsen av hvor viktig et godt arbeidsmiljø er, og hvordan det skapes.

Hvor går veien videre?

Hovedsakelig ser man som nevnt at servicejobber kan være stressende. For å fremme en mindre stressende arbeidshverdag kan man jobbe med normer for sosiale relasjoner og da spesifikt normer for sosial støtte som en viktig faktor i å fremme et godt psykososialt arbeidsmiljø på en servicearbeidsplass. Men, det finnes som nevnt faktorer som kan gjøre dette vanskelig. I og med at det i stor grad er ung arbeidskraft som jobber deltid eller sesong kan man kanskje også se nærmere på skillet mellom jobbrelatert sosial støtte og ikke-jobbrelatert sosial støtte. Kanskje er det slik at spillover effekten er essensiell hos sesongarbeidere, slik at den sosiale støtten de mottar andre steder kan erstatte den de mottar på jobb? Eller at motivasjonen er en ”arbeidsferie” på et høyfjellshotell i Norge kun for å spare opp penger til en jordomseiling? Hvilken effekt kan dette i så fall ha for de faste heltidsansatte? I tillegg vil det være interessant å se på hva som egentlig er det viktigste aspektet ved sosial støtte på nettopp en servicearbeidsplass i reiselivsnæringen. Det er jo som sagt en del faktorer som kan vanskeliggjøre dannelsen av gode normer, og hvordan man kan jobbe med de er viktige spørsmål innen videre forskning på dette feltet.

Konklusjon

Servicemedarbeideren har en arbeidshverdag som ikke bare er fysisk, men også mental slitsom fordi man må bruke av seg selv for å ”tjene andre” (Forseth, 1995). Det er selvfølgelig positive elementer ved servicearbeid, men sett under ett kan det virke som om det er en liten overvekt av belastende karakteristikker ved arbeidsoppgavene som kan føre til stress. I og med at forskning viser at sosial støtte fungerer som en buffer mot nettopp stress i hverdagen vil nok dette kunne være et viktig aspekt i forhold til dannelsen av et godt psykososialt arbeidsmiljø på en servicearbeidsplass (Antonucci & Johnsen, 1994; Halbesleben, 2006; Hammer et al., 2004). Når da opplevelsen av sosial støtte foregår i en interaksjon mellom mennesker, blir det også viktig å se på hvordan normene for samhandling er på en arbeidsplass. Med normer som fremmer støtte og samarbeid vil man kunne oppnå et harmonisk psykososialt arbeidsmiljø, og en arbeidsplass preget av gode sosiale relasjoner. Men, det ser ut til å være flere faktorer som kan gjøre nettopp dette til en utfordring for mange servicearbeidsplasser i reiselivsnæringen.

Referanser:

Antonucci, T. C., & Johnson, E. H. (1994). Conceptualization and methods in social support theory and research related to cardiovascular disease. I S. A. Shumaker, & S. M. Czajkowski (Red.), Social support and cardiovascular disease. New York: Plenum Press.

Briner, R. B. (1999). The neglect and importance of emotions at work. European Journal of work and Organizational Psychology, 8, 323-346.

Cannavale, F. J., Scarr, H. A., & Pepitone, A. (1970). Deindividuation in the small group: Further evidence. Journal of Personality and Social Psychology, 16, 141-147.

Eiken, T. E., & Saksvik, P. Ø. (2006). Det psykososiale arbeidsmiljøet – hvor har det blitt av den sosiale dimensjonen? I P. Ø. Saksvik, & K. Nytrø (Red.), Ny personalpsykologi for et arbeidsliv i endring. Nye perspektiver på samspillet organisasjon og menneske. (2. utg., s. 159-184). Oslo: Cappelen Akademiske Forlag.

Folgerø, I. S., & Fjeldstad, I. H. (1995). On duty – Off guard: Cultural norms and sexual harassment in service organisations. Organization Studies, 16, 299-313.

Forseth, U. (1995). Hva koster smilene? Kvinneforskning 4, 72-81.

Forseth, U. (2002). Maktspill i moderne servicearbeid. I A. L. Ellingsæter, & J. Solheim, (Red.), Den usynlige hånd? (s. 333-359). Oslo: Gyldendal Norsk Forlag AS

Forseth, U. (2005). Fra heltent til utbrent. IFIM-notat 1/05. Sintef Teknologi og Samfunn, IFIM.

Halbesleben, J. R. B. (2006). Sources of social support and burnout: A meta-analytic test of the conservation of resources model. Journal of Applied Psychology, 91, 1134-1145. 

Hammer, T. H., Saksvik, P. Ø., Nytrø, K., Torvatn, H., & Bayazit, M. (2004). Expanding the psychosocial work environment: Workplace norms and work-family conflicts as correlates of stress and health. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 83-97.

Hochschild, A. R. (2003). The managed heart (2. utg.). Berkeley: University of California Press.

Homans, G. C. (1950). The human group. New Brunswick, NJ: Transaction.

House, J. (1981). Work, stress and social support. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company.

Ingstad, G. B. Z. (2007). Når kollegaene er gulroten – en studie om hvordan man kan fremme et godt psykososialt arbeidsmiljø på en kunderelatert arbeidsplass i omstilling. Masteroppgave. Trondheim: NTNU, Psykologisk institutt.

Karasek, R. A., & Theorell, T. (1990). Healthy work: Stress, productivity and the reconstruction of working life. New York: Basic Books.

Larsen, S., & Folgerø, I. (1997). Gjestepsykologi og servicearbeid. I J. K Jacobsen, & A. Viken (Red.), Turisme. Fenomen og næring. Oslo: Universitetsforlaget.

Normann, R. (2000). Service Management. Oslo: Cappelen Akademiske Forlag.

Rafaeli, A. (1989). When clerks meet customers: A test of variables related to emotional expressions on the job. Journal of Applied Psychology, 74, 385-393.

Sarason, B. R., & Sarason, I. G. (1994). Assessment of social support. I S. A. Shumaker, & S. M. Czajkowski (Red.), Social support and cardiovascular disease. New York: Plenum Press.

Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63, 384-399.

Wheelan, S. (1999). Creating effective teams. Thousand Oaks: Sage Publications

Kvinners og menns sykefravær. Det er hverken latskap eller holdningsproblemer.

Det er flere årsaker til at kvinner har høyere sykefravær enn menn, men psykologiske årsaker er det nok ikke. Derimot er det flere konkrete årsaker som delvis er lette å forklare.

Ebba Wergeland er lege og har jobbet mye med dette. Hun skriver for eksempel at det er tre hovedårsaker som kan forklare mye av forskjellene i kvinners og menns andel sykefravær.

1)      Når flere kommer inn i arbeidslivet blir det også plass for de med dårligere helse. I og med at kvinners yrkesdeltakelse har økt siden 1980-tallet, innebærer dette også dermed naturlig at sykefraværet for kvinner går opp. Når det da i samme periode er færre eldre menn (som også har dårligere helse) går dermed sykefraværet for menn ned.

2)      Kvinner føder barn og en naturlig konsekvens av dette er at kvinner er gravide. Graviditet er ingen sykdom, men det er ikke å komme unna at det å gå gravid er en belastning på kroppen og at ikke alle klarer en hverdag med 100% stilling som gravid. Det som er forskjellen fra 1980 og i dag er at mens det i 1980 var vanlig å slutte i jobben når man ble gravid, særlig om man hadde hardt arbeid, er det i dag langt flere gravide i arbeid. Det betyr også ganske naturlig at flere kvinner er sykmeldt. Kvinner som er gravide trenger oftere sykmelding og når de nå i motsetning til tidligere faktisk er yrkesaktive går dermed kvinners sykefravær opp.

3)      Det er blitt flere tunge kvinneyrker og færre tunge mannsyrker. Mens typiske kvinneyrker innen eksempelvis helse, rengjøring og butikkarbeid fremdeles eksisterer og øker så har de tidligere typiske tunge mannsyrkene fra industrien typisk blitt mekanisert. Videre ser man også kjønnsforskjeller i utviklingen av typiske mannsindustrier og kvinneindustrier hvor det særlig er to bransjer som har hatt sterk utvikling de siste årene: oljesektoren og helsesektoren. Her har oljesektoren tradisjonelt hatt lavt sykefravær og helsesektoren høyt sykefravær. En naturlig konsekvens er dermed at kvinner har høyere sykefravær enn menn (Wergeland, 2012).

Store forskjeller mellom kvinners og menns sykefravær blant annet i kommunene har ført til mange teorier og ulike forklaringer på hvorfor som i stor grad baserer seg på synsing. Men, for å kunne gå inn med tiltak på hvordan sykefraværet kan gå ned, må man vite mer konkret hvorfor det er høyt. Man må inn og se på hva de faktiske belastningene er i de ulike gruppene fremfor synsing om eksempelvis holdninger eller psykologiske årsaker. I Sverige har man gjort en kartlegging av kvinners ergonomiske arbeidsmiljø i perioden 2011-2014 med prosjektet «Hållbar arbetsmiljö med kvinnor i fokus». Dette har man blant annet gjort for å kunne bidra med metoder for å hindre belastningskader (Wersäll et al., 2015).

Det er som Ebba Wergeland påpeker, nemlig ikke noe nytt det der med å lete etter individuelle egenskaper hos de som blir sykemeldt fremfor å se på arbeidsforhold. Det gjorde de også da kvinners og innvandreres økende yrkesdeltakelse på begynnelsen av 1900-tallet førte til at kvinner og innvandrere fikk høyt sykefravær. Fremfor å finne forklaringsmodeller ut fra at de fikk de mest underordnede jobbene og dårligste arbeidsforhold ble det gjerne forklart ut fra at de var særlig nevrotisk anlagt og kunne komme til å misbruke trygdesystemet.

Så, man kan synse om at det er holdninger i grunn som gjør at kvinner i større grad tar vare på foreldre og barn og at de må «lære seg å gi mer f…» som noen påpeker, eller at de må slutte å føle at de må være perfekte i alt de gjør, men dette holder ikke i forskningsøyemed når man skal finne årsaker og gode løsninger. Man må ha mer konkrete aspekter å komme med og da må det først grundig kartlegges hva som faktisk er ulikheter i kvinners og menns arbeidshverdag i ulike bransjer.

Wergeland, E. (2012). Hvorfor har kvinner høyere sykefravær enn menn? Arbeidervern, 6. Hentet 13.02.2015 fra http://www.ebbawergeland.no/artikler/kvinners_sykefravar_2012.html

Wersäll et al. (2015). Ergonomi i kvinners arbeidsmiljø. Rapport 2015:3 Arbeidsmiljöverket. Hentet 13.02.2015 fra http://www.av.se/dokument/publikationer/rapporter/RAP2015_03.pdf

Best mulig sikkerhet eller godt nok?

I dag var det igjen en ny flyulykke. Et fly styrtet ved Taipei og bilder viser dramatikken da det kom over motorveien før det krasjet. Igjen er det omkomne i flytrafikken. Det minner meg om en diskusjon jeg hadde for bare noen dager siden i Nettverket Regionalt forum for kontrollrom, fjernstyring og sikkerhet. Et av diskusjonstemaene som kom opp på denne samlingen var en tendens til nedprioritering av sikkerhet i flere bransjer. Det ble påpekt at innen sikkerhet ser man en tendens til en trend som ikke handler om å overgå hverandre i å ha det mest mulig sikkert, men heller holde seg til det som er godt nok. Nettopp dette påpekte også leder av flysikkerhetskommisjonen Jo Bjørn Skatval i et intervju med Stjørdalens blad for litt siden. For en 10-15 år siden hadde flyselskapene selv strengere retningslinjer enn myndighetene. I dag kan det se ut som om det det ikke er prestisje i å ha egne sikkerhetskrav som overgår de myndighetene setter i flytrafikken. Dette gjelder ikke kun i flyindustrien, men det er der det er svært synlig om dagen, og som gjør at man kan sette spørsmålstegn ved hva som er sikkert nok, og hvordan man kan øke tryggheten i bransjen igjen. Det er et komplekst spørsmål men faktorer som økt konkurranse, mindre trygge arbeidsforhold for piloter og crew samt dårligere økonomiske rammer for sikkerhetsarbeid og vedlikehold vet man fra forskning er avgjørende. Jeg håper vi etterhvert ser en holdning i alle høyrisikobransjer om at sikkerheten skal være "best mulig" og ikke bare "god nok".